如何做海外市场范例(3篇)

如何做海外市场范文

海天酱油过去为什么会成功？海天酱油现在如何成功？海天酱油将来如何成功？本文着重谈此3点，并以此为核心，研究调味品业销售，经销商管理、渠道管理和经营运作等，与各位一起探究调味品企业的成功模式。纵横天下

一、难以模仿的技术

调味品业成功的最大关健是技术。技术是海天真正的核心竞争力。许多FMCG业者以为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如海天的草菇老抽，专业厨师一眼就可以分清楚：草菇老抽烧完菜之后，酱香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其它同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去。

海天享有全球领先的老抽制造技术，而作为增加鲜味的生抽，与其它酱油对比，海天金标生抽吃过之后会有一股长长的回味，这是生抽酱油所能达到的顶尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鲜，能满足中国各个菜系的要求，所以它可以在广泛范围内取得销售的成功。

二、不断变化的本能

巴顿将军有句名言，只有在运动中敌人的子弹才打不到你。海天经营的核心就是一个“变”字，变瓶子，变瓶贴，变营销方式，内部改革，股份制改造，技术更新，设备改造，经营管理变革——海天始终在变。海天认为只有不断地运动才有安全感。

以包装来看，第一次变由业内通用的630ml大瓶变成了500ml中瓶，后来又增加1900ml壶装、5L大桶装，瓶贴由原来业界通用的重品名改为重品牌，颜色也由大家都用的黑色改为红黄，红金，当时甚至引起一场风波，公司及经销商很多人都一进难以接受，最后证明这样变是多么重要的。让业内经销商印象深刻地是，回款制度也不断地发生变化，当业界还在先给货后收钱的时候，海天已经开开始逐渐变为先款后货。

也正是这种本能，使海天较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。

三、经销商双驾马车制度

海天的每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这也体现着海天的管理思想，始终要把主动权紧紧握在自己的手中。海天在同行之中较早实行多家经销的制度，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。正是由于这种制度，使得海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成覆盖、再覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作——公司销售额达到十几亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额的市场只有一两个人，由于海天在业内的超强影响力，许多经销商都是主动找上门。

四、独特的用人育人制度

在海天，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇，如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下车间，去闷热的流水线下放，甚至是改做门卫或者是三轮车送货员，这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务员，而且每个级别均创有先例。

也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制，这个体制保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以海天的营销人员绝少有好几年还负责一个地方的，每隔一阵就会换防，不让市场控制在某一个人手中。听起来好象没有什么人情味，但这就是海天，它保证了市场不会大起大落。内忧外患

自笔者在《中国轻工报》2000年9月15日《国内酱油须奋起直追》一文首提酱油市场四分论之后，得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，数十家媒体引述此观点，现在过去一年多，这个趋势越发明显，无论是后来的”氯丙醇事件”、新国家标准，还是”铁强化酱油”概念的推出，业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰。

海天在现阶段所面临的不是三国争霸，而是战国七雄的局面。如何能横空出世，力破六国，海天任重道远。如果用一句话业表达那就是“群雄并起，强龙过江，谨慎自信。”

一、群雄并起

调味品企业群雄并起，无论是宿将还是新秀，再在有越来越多的食品巨头来这个行业淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。我们煮酒论英雄，一一简析：

1．致美斋

致美斋的衰落成就了海天，这一点海天和致美斋都不会承认。致美斋是个百年老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点。然而体制、营销方法等等情况却使他在市场竞争中逐渐落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容忽视的是致美斋还是有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名尤存，如操作得当，三年内重振雄威还是有可能的。

以一个观察家的眼光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销能力，一个是人力资源的问题，其它诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，如果被外资收购，这两大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。

2．李锦记

李锦记为港资，与海天、太太乐之后共列调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。它一直在世界的各个角落和海天交手。从各个方面评估，李锦记是目前和今后相当长一段时间内海天的最大敌手。蚝油为李锦记首创，到目前为止，产品生产非常老到，同时酱类产品也是第一品牌。

李锦记走的是高档专业路线，主打餐饮线，价格非常高，近段时间，李锦记不断在网罗业内人才，在广东新会600亩的的酱料城旁边，又迅速扩张500亩，准备建成中国甚至东南亚最大的酱料生产基地，从集团主席到公司总经理，不停在各大媒体宣传造势，气势不小，李锦记在产品推广方面经验实足，无论是赞助美食活动，请“食神”推广、策划“蒸鱼豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻旁边的敌手，让海天难以酣睡。

3．美味鲜

中山美味鲜的产品质量是不错的，在华北、华中的销量较好，但能否翻牌要看他们下一步如何走。美味鲜的生存之道要么是痛苦挣扎，要么是和其它调味品强企业联合，美味鲜的鸡精是有优势的，它抓住了这个机遇，所也也有相当之实力。

4．其它区域性品牌

由于中国地广人多，口味不一，所以还在很多区域强企，北京金狮酱油的社区推进策略，创造出卖的像卖报纸一样卖酱油的销售模式，实为一绝；河北地区的珍极在酱油项目上一直不曾停步；广东佳隆几经沉浮，又有了新的亮点；还有湖南加加酱油等等，都在区域市场取得了很不错的业绩，这给海天也多少带来了一些压力。

二、强龙过江

1．龟甲万

这是全球酱油产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年，在日本国内市场占有率相当之高，为日本酱油五雄之首。目前，它在和统一合作，在江苏生产龟甲万和统一两个品牌的酱油，龟甲万价格高，销量少，一般家庭更是消费不起，故目前并非海天威胁。

2．雀巢

雀巢在获取美极、太太乐之后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢占领高端市场一隅，太太乐鸡精销量全国第一，豪吉雄据西南，都是绕开海天市场、产品的强区来打。雀巢产品在商超渠道经验成熟，太太乐在终端餐饮上经验丰富，豪吉则在批发流通方面打拼多年，而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点，所以雀巢是对中国调味品业最大危胁的外企。

3．联合利华

在并购老蔡之后，又成功收购家乐；是走中档路线的，在以上海为中心的华东地区，提起老蔡，很多人是记忆深刻的，联合利华收购之后，进行一系列策略调整，销量略有上升，但目前发展态势还有待进一步观察。

4．亨氏

亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告，算是补了一下收购后包袱带来的损失，亨氏走的路线一直为高档，而美味源一直走中低档路线，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直在批发流通产生销量，亨氏自己还得花时间磨合。

5．达能

达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也吃了，和它在其它领域的收购如出一辙，在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是达能多年对商超渠道顾客心理的精确把握，加升不加价策略运用得当，打价格战，抓住了上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推广，起到了不错的效果，但是总是没能进一步扩大战果。海欧在上海主要路线是低档袋装，顾客群是普通市民，它也曾想转到做中高档酱油，但因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想，就算在华东大本营，也不是正面同海天交手的品牌。

外资企业在中国征战多年，但对于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地了解和把握。因此外资酱油不是一个太大威胁，复合调味品有潜在压力。海天要警醒的是，也许在酱油这个项目上，外资暂时还不是个危胁，但是外资的组合拳，在多个产品和品牌的合力，会形成一个强大的力量，加上他们的企业实力，不容忽视，要知道，发动价格战，是FMCG业外企的习惯作法，不得不小心提防。

三、谨慎自信

海天近年来销量一路上升，虽然30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大的空间。要进一步做大，还存在几大问题急待解决：

1．产品线猛将不多，后劲乏力，令人担忧：海天产品六大品类，二百来个品种，但只是在酱油上有优势，蚝油刚刚冒尖，其它产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，十几亿的销售额有好几个亿来自于少数几个卖了近百年的品种。因此海天应在产品研发、产品推广上下大功夫。

2．经销体制要与时俱进：海天多家经销的经销商政策，使得区域市场相互杀价，窜货、冲货情况屡禁不止，经销商利润相当之薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐渐成熟，不再听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸就是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售额的相当比例，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，他们不仅控制着当地商超和酒楼，不少人还拥有所有权。海天对此应予以足够重视。

3．渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速的崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于海天这样的中高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发现了较大的变化，海天所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地区，海天一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。

4．物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就会多，由于海天产品平均利润不高，而经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，FMCG行业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果海天在这个问题上没能解决好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。

5．形象定位束缚发展。海天强调“北回归线的阳光”，不知是想刻意营造行业进入壁垒还是强调工艺传统，但这种宣传最终只会束缚自己，现代酱油的生产技术不可能仅仅局限于南方，这只能证明自己的技术不成熟。龟甲万不仅日本国内生产，还在在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲等地有生产基地。

6．对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡精这个产品上，海天先是认识不足，起步较晚，错过先机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年增长50%的产品白白错过机会。还有干调复合调料市场，河南王守义十三香做到数亿元，海天还没有起步。以海天目前的渠道来看，推出这些产品是完全没有问题的。

前段时间在“氯丙醇”事件上，海天所谓的危机攻关，辟谣广告投放100余家，预算超过300万，也充分体现了这一点，如果在平常和新闻界保持良好接触，这个钱不仅不用花，还可就此扩大影响。巨人学步

过去不等于未来。海天和它的敌手们都明白这一点。

海天的计划是在2005年，实现销值100亿元、产量100万吨，这个产量如能实现，海天将成为全球产量最大调味品生产商，为达成这一目标，2001年至2002年海天对为此投入的资金达1.3亿元，在未来几年内，海天还将再投入4到5亿，南海占地600亩之后又在高明开辟一个占地1500亩的调味品分厂。

要实现这个目标，对于目前的海天，是极不容易的。要在两年的时间从15亿猛增到100亿，调用数亿元的资金，把市场占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣传目的，那么海天就得在一年半内上市，而且是股票收益相当之好，之后再用这笔资金去兼并5个以上的中型以上调味品厂家，在两年内实现，这是一个庞大的工程，光企业兼并谈判至少得一年的时间。

海天目前是国内味界龙头，但是这个巨人要在新的形势下再立新功，非得下一番苦功不可，以前的那些成功的营销售方法与手段，是否还适用于已经大大改变的市场形势？这个问题需要海天认真思考。

长期以来，海天是以批发市场来做销量的，通过二批最终把产品流向餐饮终端，而在不远的未来，二批，以及中小副食品批发市场正在慢慢缩小并最终消失，新的战场会转变成商超终端和餐饮终端，从现在大中城市的发展来看，大卖场已经逐步取代传统的批发市场和菜市场，销售渠道逐步成为扁平化结构，海天如何适应这种变化？

现在外资企业进入中国调味品业，他们在扎扎实实地做终端，商场、超市、卖场、餐饮、特通，而海天还是在批发市场那里打转转，虽然是对商场超市目前也重视起来，但是海天没有专门做商超这方面的经验。因此，笔者对海天有几点建议：

一、成立全国KA部

管理全国1000家最大的商超，无论是直营，还是通过经销商来做，都可以得到有效的管理，同时可以全国统一步调来做促销工作。面对日益壮大的餐饮连锁企业，KA也将大有作为。还有工业渠道这一块，也可以做起来。

二、整合市场部，加强策略制定

市场部不是仅仅是产品包装、广告联系和确定工作，也不是专门做市场费用审核的部门，在外企，市场部都是很厉害的部门，策略的制定，新品的上市、推广、包装、市场调研、消费者行为分析等方方面面的问题，市场部部都想得很周到，全面，所以，现在适应了环境的外企在华推广产品，每推一个，大多都能引起广泛的关注，并且很快达到一个较好的效果。公司也可以通过各地办事处来收集信息，做出调整，加快对整个市场的把握。产品开发不是研发部的事情，而是市场部的事，市场部通过分析，对研发部提出要求，这样推出来的产品成功率才会高。在现有市场环境下，好的产品不能在适当的时候用适当的方式推出，也是注定要失败的。在战争中，军事参谋部强不强，这个很重要的。

三、成立拓展部，负责企业并购和上市问题

海天生产基地迟早是要向外拓展的，包括李锦记，已经在南方拥有和海天几乎同大的生产基地了，还在悄悄北上，寻求合作生产伙伴，有关并购问题，早解决的好。通过企业并购，实现整体销售增长，也是一大谋略，江苏恒顺就是通过这条途径而取得大的增长的。中山大学教授、中国营销研究中心主任卢泰宏曾将调味品行业的现状与啤酒业进行对比，认为调味品企业可借鉴青岛啤酒三年内通过一系列的扩张兼并，使市场占有率由3％提升到两位数的案例，但是，调味品企业并不能简单像啤酒一样进行扩张兼并，酱油受天气的影响比啤酒大得多，这里还有一个问题，海天的兼并之路，并不需要全部兼并酱油企业，可以将鸡精、酱类，复合调味料等企业选择性地兼并。

海天的100万吨，100个亿的双百工程，单靠酱油是达不到的。酱油不能做并购，可能是由于气候的问题，但是调味酱（如李锦记、老干妈）、复和调味品（如王守义十三香）、腐乳（如广合）、醋（如恒顺）、鸡精（如太太乐）、急汁（李派林）等等，海天均不是老大，酱油不是仅和那些同类型的厂家来竞争，还在和那些替代品在竞争，如四川市场为什么总是打不开，那是因为人家很少用酱油，如果单是用酱油这种思路去打，只能牺牲时间，海天不能仅依靠酱油来完成“海天味，中国味”的梦想，如果综合实力上去了，自然而然可以打败其它强劲的对手，这样，酱油的市场占有率自然可以大大提高了，那么从4%提高到15%也许并不是个很大的问题，企业的销售额提高到50亿也不是个问题，因为上述的那些产品市场的容量都是相当之大。

目前有三支调味品股票上市，莲花味精、恒顺醋业和星湖科技，企业规模都比海天要小得多，调味品业界一直在猜测海天为何不上市，现在海天要进一步扩大企业规模，资金就紧迫起来，上市也成为眼前急务。前三支股票中恒顺醋业上市后对企业的帮助较大，恒顺用股市上筹得的资金成功收购了好几个企业，把醋的产销量提升到全国最大，销售额也大幅提高，企业竞争力明显提高。

四、经销商参股，形成利益共同体

经销商发起成立的百龙商贸，已经成为一股新的力量，这也反映出转型时期经销商的迫切需求，如果最后百龙成为与海天相抗衡的巨大力量，海天是极为麻烦的，所以趁现在百龙脚跟未稳，其它经销商还在观望之机，让一部份有实力，条件好的经销商参与进来，形成利益其同体，那么不仅稳定了全国战局，而且对竞争品牌的产品推广也是一大抑制，如此不仅可破百龙，而且还可消灭一部份潜在危胁，更可稳取绝对市场占有率。

五、成立海天营销学院，加强企业培训

海天目前的营销人员，虽然很多出身院校营销类专业，而且有三分之一，已经在市场上历练了三四年以上，但是海天的营销技术在FMCG业来讲只属中等，某些方面还较为落后，仅靠员工自学或是在市场中摸索，这要同世界重量级的企业来竞争是很危险的。海天要成为一个史上最伟大的调味品企业，没有强而有力的营销管理人才是不行的。

六、开发新产品

海天的6大品类，酱油、蚝油、调味酱、醋类、调味粉、调味汁，200来个品种中，真正的担纲花旦只是那么几个。这是个很紧迫的问题，不要说中国人口味多，就是日本人，龟甲万的品种一度高达5000多种，现在精简之后畅销的也有2000来种。海天如果不能从口味上下功夫，很快就会面临替代品的竞争。蚝油可以进一步扩大战果。

七、强力出击，以主要竞争者为导向策动进攻

进攻是最好的防守，海天没有一个强劲的对手来同它竞争，也影响了它的发展，使行业不能快速发展。好象康师傅和统一，百事可乐和可口可乐。如果开战，那么两大品牌将血洗战场，数以百计的小厂就会关门。海天少了替代品的竞争，单是低档酱油推出，就可再把市场占有率推上8%或更多，低档酱油虽并不能为海天增加利润，却可杀伤竞争对手，降低企业综合成本。

八、打造强大的物流中心

如何做海外市场范文篇2

全球第二大葡萄酒制造商法国卡斯特几年前高调进入中国时，曾引起了中国葡萄酒业的震动。卡斯特最初选择与国内的葡萄酒大鳄张裕合作，但好景不长，最终与张裕分道扬镳。去年，名不见经传的北京东海鑫业公司异军突起，成为卡斯特在中国的总。近期，这个法国葡萄酒商再度“移情别恋”，与东海鑫业矛盾加剧，成为业界关注的焦点。《新财经》记者就此事采访了身处风口浪尖的东海鑫业公司董事长李伟革。

“初恋”张裕东海鑫业做起家

东海鑫业是怎样一个公司，李伟革是何许人也，一个名不见经传的公司是如何“气走”张裕及其他知名经销商，得到卡斯特中国总这块业界垂涎的肥肉呢?

李伟革是山东烟台人，烟台是我国葡萄酒工业的发祥地，被誉为“中国的波尔多”。可以说，李伟革是闻着葡萄酒香长大的。但这个山东大汉年轻时只喜欢喝白酒，酒越烈越对他的口味，品葡萄酒是他这几年才有的爱好。浓眉大眼的李伟革曾经是个军人，退役后的他本有一只“铁饭碗”，但喜欢挑战自我的李伟革还是选择了下海经商。按他自己的话说就是：“人的一生不能总平平淡淡，我就喜欢尝试新鲜事物。”

李伟革的商贸公司卖过鱼、虾、苹果，并从小打小闹开始逐渐壮大。正如品葡萄酒之前要轻轻晃酒，空气进入酒内才能产生浓郁的酒香一样，李伟革的生意也越做越有韵味。

李伟革的东海鑫业是从张裕葡萄酒开始真正进入葡萄酒行业的，此前从未接触这行的李伟革自称是“摸着石头过河”。一开始，东海鑫业从酒店人手推广张裕葡萄酒，一路走来磕磕绊绊。李伟革对《新财经》记者说：“有些酒店欠我们数十万元账款，那时候这可是个大数字。有的_夜之间关门走人了，有的要了酒不给钱，弄了辆破车抵给我。这种事情在当时很普遍。”

就这样辛辛苦苦做了五六年后，李伟革完全了解了市场，哪些餐饮可以做，哪些不可以做，已经做到了“门儿清”。跨过一道道坎，东海鑫业逐渐将张裕葡萄酒的酒店市场做了起来，成为张裕在北京地区的最大商。

与张裕的合作可谓是双赢。不过，李伟革有更大胆的想法，更大的“野心”最终导致了与张裕的分手。而李伟革的新合作对象，就是跨国葡萄酒商法国卡斯特。

诚意打动卡斯特促成合作

法国卡斯特2001年进入中国后，最初将绣球抛给了张裕。张裕与卡斯特的合作看似互利互惠――张裕集团希望通过卡斯特的销售网络将自己的品牌打到欧洲乃至全世界，而卡斯特则想借助张裕将自己的葡萄酒打进中国市场。于是，他们一拍即合，走到了一起。时过境迁，2006年4月，一条爆炸性新闻让东海鑫业从一个名不见经传的公司成为业界谈论的焦点――东海鑫业取代张裕，成为卡斯特原装酒在中国唯一的商业推广商。

那么，卡斯特为什么会抛弃张裕，这个跨国酒业巨头是如何考虑的呢?李伟革对记者说：“在中国，酒香还是旧巷子深，产品再好，也必须不断投入广告宣传，在国外却不是这样的。卡斯特不了解中国市场，而张裕在这方面也没有给其提供太多帮助。这让卡斯特意见颇大，因此，与张裕结束了合作。”

李伟革对张裕的这种“不作为”很理解，“张裕是个民族品牌，它如果大力推广卡斯特原装酒，那岂不是挤压了自己的市场。”

中国的葡萄酒经销商很多，愿意并能够运作卡斯特这个品牌的也很多，在得知卡斯特要在中国寻找合作伙伴后，几家有实力的中国公司均与卡斯特有过接触。每个公司都是老总挂帅，提交的方案都是厚厚一沓，竞争可谓空前激烈。细心的李伟革除合作方案外，还专门带去了一个“秘密武器”。就是这个“秘密武器”，让东海鑫业最终获得了对方的青睐。

“我们为卡斯特的产品专门设计了外包装，并制成样品带到法国卡斯特总部。至于方案，谁都能做得很漂亮，但我们把实际的东西做出来了。法国人一下感觉到了我们的实力和诚意，马上对我们刮目相看。”李伟革不无得意地说。

2006年4月6日，卡斯特在北京宣布，北京东海鑫业公司成为其新的合作伙伴。至于合作的具体内容，李伟革向记者透露，“我们是卡斯特在中国市场唯一的总，卡斯特给我们提供一个比较优惠的价格，甚至比法国当地出厂价还低。整个中国市场交给我们去做，法国方面提供优质的产品、优惠的价格，但他们在资金方面不会有任何投入。”

卡斯特朝三暮四东海鑫业很受伤

这桩看似美满的婚约几个月后却出现了破裂。2006年12月27日，以卡斯特中国分公司身份成立的深圳卡斯特正式挂牌。原东海鑫业三位高管一起投奔了深圳卡斯特，卡斯特在中国的多角恋再次升级。这让与卡斯特签约没几个月的东海鑫业陷入了前所未有的尴尬境地。

李伟革认为，卡斯特如此“滥情”是由于对中国市场的不了解。这个性格直率的山东大汉直言：“卡斯特对中国市场的了解并不透彻，市场地位也并不稳固，如果这个风波解决不好，卡斯特品牌在中国很危险。”

东海鑫业经过对卡斯特品牌近一年的推广，使这个品牌影响力越来越大。而卡斯特此时看到了市场的前景，想把这个市场变成自己的。

李伟革表示，“卡斯特觉得中国那么大，多几个公司更好。但如果没有一家公司统一控制，市场迟早会出现问题。如果各公司之间没有制约，为了增加销量，就采取降价措施，并最终演变为内部价格战，这是最危险的。在这件事情上，卡斯特太不负责任了。”

除此之外，还有让李伟革更头疼的事情。如果卡斯特成立分公司，卡斯特的品牌推广和宣传是卡斯特投入资金还是东海鑫业。其实谁都知道，谁投入都是给别人做嫁衣，最终可能谁都不会投入，这将陷入恶性循环。李伟革表示，“我们与卡斯特的合同写得很清楚，东海鑫业是卡斯系列产品唯一商。如果东海鑫业它，卡斯特的商誉会在中国受到很大打击――刚与张裕分手，与东海鑫业合作还不到一年，又出来一个分公司，说明卡斯特的管理很混乱。”

没有永远的朋友，也没有永远的敌人。“花心”卡斯特在中国的多角恋似乎印证着这个永恒的商业规律。无论这场卡斯特的中国“正身”之争结果如何，卡斯特这个品牌似乎已经慢慢为人所知晓，正如一些负面新闻一经炒作，反而得到了市场的关注。葡萄酒巨头卡斯特在不同阶段采取的不同策略，让其看起来更像个“花花公子”。但这位“公子”之所以“滥情”，或许正是感觉到了中国市场的巨大诱惑力。随着外资葡萄酒巨头进入中国脚步的加快，在中国葡萄酒市场中，相信类似的事情会更多。

走近葡萄酒巨头法国卡斯特

如何做海外市场范文

关键词“海归”创业“三三现象”原因

一般认为，海归人员有着出国留学的经历，因而必然具有良好的教育背景、渊博的科学知识、超前的思维方式和科学的工作方法。为了吸引和留住海归人才，各省、市、区政府纷纷创立了留学生创业园。人们希望通过为留学人员创办企业提供经营场地、基础设施、政策咨询、工商税务、管理咨询与培训、技术顾问、投融资服务、法律咨询及市场推广等方面的支持与服务，以降低留学回国人员的创业风险和创业成本，加速这些企业的成长。但据专家分析，目前在留学人员创业园的企业中，1/3的企业略有盈余，1/3企业勉强维持，1/3企业则只有宣告倒闭。这一现象被称为海归创业“三三现象”。

创业对于任何一个人来说，都不可能是万无一失、只赚不赔的。因此，在海归人员中，有人创业成功，有人创业失败，这本是很正常的事。海归创业的“三三现象”之所以引起人们的广泛重视，主要原因在于：一般而言，人们对海归人员寄予的希望较高，不仅希望海归创业者能够在事业上一帆风顺，也希望海归创业者能在各自的行业领域内发挥自己的“知本”优势、传播先进经营理念，还希望他们能在事业成功的同时能对国家和社会做出相应的贡献。然而，事实上却是，一些海归创业人员非但没能为国家和社会做出相应的贡献，反而自己陷入困境，甚至自身难保。按理说，海归人员的创业优势是相对明显的，可他们的优势为何得不到发挥、甚至化为劣势了呢？笔者认为，从社会学的角度来看，要解释“三三现象”，不仅要从微观方面即海归创业者自身寻求原因，还要从中观层面即海归创业者的社会关系网及宏观层面即海归人员创业的政策环境、市场环境方面寻找原因。

1内功不够：“三三现象”的微观原因

就微观层面而言，“三三现象”可以“内功不够”来概括。具体来说，海归创业人员的“内功不够”体现在以下几方面：

1.1专业型人才扮演全能型人才导致角色失败

在海归创业群体中，有相当一部分人是专业型技术人才。对于这部分人而言，做技术骨干或CTO（首席技术官）不失为一个好的选择。然而，相当一部分海归创业人员并不甘心只是做一个技术人员或技术管理者，他们希望掌握所在企业的控制权，并能把握企业的发展方向。这就要求海归创业人员能够实现从专业型人才向全能型人才的转变。从社会学的角度来讲，这就涉及到一个角色转换和角色调适的问题。

在创业过程中，有的归国创业人员成功实现了从专业型人才向全能型人才的角色转换，因而企业经营略有盈余；有的归国创业人员无法顺利实现从专业型人才向全能型人才的角色转换，对市场一窍不通，对人际沟通、领导艺术也知之甚少，他们既不能把握市场需求，也缺乏科学的行销手段，更无法对企业人才实行有效的管理，其结果往往是产品与技术无人问津、企业缺乏向心力、企业效益难以提高，最终走向勉强维持甚至濒临倒闭。

1.2理论与实践脱节导致创业失败

经营企业不仅需要丰富的理论知识，还需要有大量的实践经验。对于海归创业人员而言，大多数人还是有丰富的理论知识的。然而，仅有理论上的准备并不意味着一定能在商场实战中一帆风顺、百战百胜。据调查，在海归创业人员群体中，有相当一部分人在国外留学期间，几乎没有任何在企业工作的经历，更不用谈在国外创业的经验。他们往往仅凭一个概念或是一项技术，就获得了来自国内外投资机构的大量创业基金。然而，对于如何将概念变为现实，如何将技术转化为现实的生产力，如何将技术及产品推向市场，以及如何保持财务收支平衡等问题，很多海归创业人员一窍不通。理论和实践的脱节必然导致创业失败。

1.3社会沟通能力缺乏导致创业失败

对于一个企业来说，要想取得长足的发展，不仅需要有好的产品、好的技术和好的服务，还需要要有好的管理团队。这个管理团队首先必须是一个团结、合作的集体。但有些海归人员往往自视过高，认为自己出洋留学过了，水平就一定比别人高，听不进不同意见，严重缺乏合作精神。最后，往往只好孤军奋战。而一个人的经历毕竟是有限的，不可能既负责产品研发，又负责市场开拓，还负责售后服务。因此，孤军奋战的结果往往是独力难支。

1.4海归人员鱼龙混杂导致创业成功与失败并存

有时候，我们把出国深造又称为“镀金”，其意无非是指出过国了、留过学了，身价就不一样了。留学生的身价为什么会高人一等呢？因为他们在求学过程中已接受了重重考验，并通过了这些考验。一般而言，要想公费出国必须通过GRE或TOEFL之类的外语考试，还必须有明晰的研究计划，而在国外，要想顺利通过答辩并拿到文凭，确实要倾注大量的心血。而且，国外有着优越的教学环境和先进的教学方法，只要能沉下心来刻苦攻读，要学点东西应该是不难的。因而，对于有真才实学的海归人员来说，其创业成功的机率一般较高。

但问题在于，除了公费留学生外，自费留学的人越来越多。这些人不一定要通过严格的考核，只要家里筹够足够的资金，他们就可以出国留学。据调查，相当一部分自费留学生在国外并不是在刻苦研读，而是在虚度光阴。待他们花光了父母和亲人的积蓄，在国外无法生活下去了，便只好打道回府了。由于他们有着“留学镀金”的光环，在国内找到一两个求贤若渴的投资人应该没什么问题。可一旦企业开始运作、项目开始实施时，他们的不足就暴露出来了。可想而知，希冀这部分人能够创业成功几乎是不可能的。

2社会资本匮乏：“三三现象”的中观原因

社会资本是20世纪70年代后期在社会网络研究的基础上发展起来的、与物质资本和人力资本相对应的理论概念。按照布迪厄的定义，社会资本是“实际或者潜在资源的集合，这些资源与由相互默认或承认的关系所组成的持久网络有关，而且这些关系或多或少是制度化的”，换句话说，社会资本是个人在社会结构中的成员资格以及社会关系网络联系，这一成员资格和网络联系像经济资本一样可以获得回报。

如前所述，对于任何一个企业而言，要想在市场竞争中取得成功，必须成功处理好供应链、生产链、管理链、客户链四者之间的关系。也就是说，光有好的技术、好的产品和好的管理还不行，还必须有好的社会关系网络，这些网络便形成了企业的社会资本。通过企业的社会资本，企业可以获得发展所需要的资金支持、原材料支持和市场销售支持。

然而，对大部分海归创业人员而言，他们长期在国外学习和发展，与国内的联系相对较少，其在国内的社会关系网也相对单一，社会资本普遍处于匮乏状态。由于社会资本匮乏，有些企业在项目需要资金跟进，找银行贷款或融资时往往困难重重、步履维艰；由于社会资本匮乏，有些企业在与供应链的上游企业打交道时长期处于劣势，无法有效降低生产成本；由于社会资本匮乏，有些企业在开拓市场时不知从何处打开缺口，无法找到畅通的销售渠道。如果海归创业者不注意促进社会资本的增殖和拓展，其企业的发展很有可能受到阻滞。

3市场环境不规范：“三三现象”的宏观背景

从某种意义上讲，市场环境的不规范是大部分海归人员创业难以成功的根本原因。具体而言，这种市场环境的不规范体现在如下几个方面：

3.1企业服务机制不够健全、政府职能部门办事效率低下

尽管海归人员水平参差不齐，但大部分人创业时都有明确的思路，对企业的发展方向、产品定位和市场需求都有一定的把握。但问题在于，由于企业服务机构不够健全，致使企业的发展进展受到限制。目前中国缺少高层次的、专业的投资中介服务，由于缺乏高层次的服务，技术和资金就往往链接不上，创业项目就难免受阻。另一方面，政府职能办事效率低下，也拖了企业发展的后腿。有时候，一个企业要想完成某个项目，往往需要与当地政府的数十个部门打交道，需要盖数十个公章，而每完成一个审批手续则需要分别需要几天、一周、几周甚至几个月的周期。一个极端的例子是，某企业为了申报某个项目，跑了数十个部门，等所有审批手续下来，时间已过去了一年，如此漫长的审批周期必然会导致企业错失商机。

3.2企业诚信制度亟待建立、健全

市场经济是法治经济，也是诚信经济。企业之间交往、合作的一个根本基础便是双方的诚信。然而，在当前我国市场环境中，诚信的缺失却是不争的事实，主要表现在“三角债”大量存在，“死账”、“呆账”和“乱账”层出不穷。据调查，我国大部分企业对外付款都有2～3个月的对账期或付款周期。也就是说，当一个企业完成客户的某个项目之后，至少要等到3个月才能拿到项目款。海归创业人员由于不懂得中国企业财务交往的潜规则，在收付款方面往往上当受骗，从而导致财务收支失衡。

3.3政策歧视，海归企业缺乏“国民待遇”

和其他民营企业一样，海归人员所创办的企业在贷款、融资方向普遍面临着一个瓶颈。一般而言，国内银行更乐意贷款给国有企业，不管这个企业经营效益如何，贷款回收的把握有多大。因为，大家都是国家的企事业单位，出了问题会有国家和政府埋单。但面对民营企业时，国内银行则要对贷款风险做出近乎苛刻的评估。一般而言，国内银行向企业贷款的条件是看客户有多少房产、设备等有形资产做抵押。显然，创业时期的高科技企业是没有这方面的优势，除非海归人员能从国外为自己的创业公司带回大笔资金，否则公司很容易因资金短缺而夭折。事实上，许多海归人员就是因为缺乏资金支持而无法做大、做强。

4结语

综上所述，“三三现象”不仅是海归创业人员的个人问题，也是一个社会问题。海归创业人员要想成为一个成功的创业者，不仅需要提高自身的素质，尽快完成文化的适应和转变，拓展个人社会资本，还需要市场竞争环境得到相应的改善。

参考文献

1郑杭生.社会学概论新修[M].北京:中国人民大学出版社，2003