集团公司节能工作计划(收集5篇)

集团公司节能工作计划篇1

你们好！20**年生产发展部在集团公司领导下，在各部门的大力配合下，主要在以下六个方面取得了进展和突破。

一是安全生产工作实现了新跨越

以“平安水务”为目标，加强了安全生产的精细化管理：一是加强安全生产的制度和队伍建设。采取优化各生产单位的操作规程、制定各类应急方案，与各单位签订了安全生产责任制，举办安全技能培训班等多种形式，实现多层级、全方位的管理，促使集团公司安全生产工作逐步走上了规范化的轨道；二是加大了安全设施改造的投入。先后投资200多万元，实施了冶口水库二次扩容工程，柳林、崮山水厂监控系统，老集泵站配电改造，极大提高了安全防范和应急处理能力；三是加大演练和督导力度。组建了给排水抢险抢修队伍，先后进行了3次实战演练、4次安全大检查。在各部门的共同努力下，集团公司全年没有发生大的停水及水污染事故，没有人身伤亡事故，实现了安全生产无事故。

二是节能降耗工作取得了新成绩

按照张总年初提出的降低4个1%和4个10%的成本控制目标，在生产各环节加大了控制管理力度，在“精、细、准、严”上下功夫，超额完成了各项目标，挖潜增支700万元以上，其中供水漏失率、用电单耗分别下降2.6、3.1个百分点。一是加强用电管理，实行节能改造。制定了《加强节电管理的实施意见》，会同中水公司完成了一污厂配电系统改造，及时报停了400kva变压器，年节约电费10万余元；完成对杏花村等3处加压泵站的设备改造，提高设备效率。本年度供排水用电单耗同比下降了3.1%；二是经济、优化供水生产调度系统。通过科学分析和比对，对西河北等3个区域的调度系统进行了优化，及时发现了古陌等区域的5个漏点，每日挽回漏失水量1500立方米；三是严格控制计划审批，做到增收不增支。本年度各类经费均按10%的计划予以下调，同时强调内部节约挖潜，在供排水产量及业务范围均大幅度增长的的情况下，审批生产材料计划358万元，与去年持平；四是加大节水工作的管理。因集团公司阶梯水价、一户一表改造、供水管网改造等方面的突出成绩，20**年5月份省建设厅、省经贸委两部门授予集团公司“山东省百佳节水企业”荣誉称号。

三是企业发展工作再上新台阶

配合集团公司强势水务的奋斗目标之一，我们一是加强重点工程的管理力度。供排水重点工程建设是集团公司做大做强的重要战略支撑，为了确保各项工程的顺利实施，生产部从项目确定、方案论证、可研环评、项目的施工安排等各环节进行全方位控制和统筹安排，完成中水厂选址、工业园污水厂出水排放出路等4个项目的前期论证，完成了米威三期调水工程、工业园污水厂、崮山污水厂、二污中水厂4个项目的可研报告和环评报告，安排工程施工任务350份，预算投资1.5亿元，为项目的顺利开展奠定了重要的基础。对所有项目进展实行周调度、月通报，做好集团公司与市政府分管部门联系的桥梁。目前已编制工程通报46次，本年度的重点工程建设任务已全部完成，完成投资2.45亿元，铺设管道230公里。二是做好新用户业务的办理。本年度两个审批窗口业务范围扩展到了工业园区、初村、温泉等区域，业务量直线上升，全年受理业务1015份，收取工程款6681万元，较去年同期翻了一番多，为集团公司不断拓展经营空间和范围奠定了坚实的基础。三是世行项目取得了实质性进展。经过复杂论证和协调，3月18日世行项目正式开工建设，并顺利通过了12月份世行检查团的检查。现已协调世行到位资金2100万元，进一步增强了集团公司的项目管理水平和经济实力。四是圆满完成了供排水企业经营许可证的申报工作。集团公司同时获得了省内首批供水及排水一级经营许可证，成业省内同时获得两证的三家水务企业之一。标志着集团公司具有了跨区域从事供排水经营活动的资格，为做大做强目标的实现及市场开拓工作奠定了坚实的基础。

四是生产调度工作取得了新进展

生产部对集团公司的各项生产活动负有总计划、总调度的职责，本年度一是本着四统一的原则，理顺集团公司的生产物资管理程序，制定了《生产物资管理意见》。同时对所有的工程编制了唯一的身份代码，从根本上解决了以往工程名称、号码混乱的问题，为物流系统及财务成本核算奠定了基础。二是制定了集团公司重点工程、经费计划、财务收支等各项计划，较好地指导了全年的供排水生产和工程建设任务。三是科学调度水资源，确保净水厂、泵站及管网系统安全、经济地运行，全年供水4683万立方米，同比增长了4.0%。四是做好设备管理。加强对中心区泵站及高位水池的现场管理，陶家夼泵房低噪音屏蔽水泵的成功改造，为解决其他生活小区内泵站噪音扰民的突出问题创造了成功的经验。目前由生产部直接管理的泵站和高位水池已分别增加24个、20个，全年安全加压供水614万立方米。

五是信息建设工作获得了新突破

信息化建设是集团公司科技创新的重点。本年度我们主要在信息化系统的上档升级上下了功夫。一是配合阶梯水价的实施，对收费系统进行完善和改进，成功解决了以往水费卡扣费效率较低的老大难问题，提高了集团公司的经济效益和用户的满意率；二是配合世行项目的实施，对热线叫系统、生产调度系统进行升级改造，打造了国内一流的客户服务和供排水一体化调度平台；三是配合质量认证工作，将供排水报装系统完善和运转起来，有效地实现了资源共享，解决了工程信息不畅通的问题；四是配合供水业务的扩展，新建泊于、远遥等自动化控制系统7处，确保集团公司的业务开开展到哪里，信息化建设就拓展到哪里。

六是统计工作提升到新高度

一是加强了供排水生产的动态调度管理，当好生产参谋。增加统计的范围和频率，从月调度调整为日调度，全年统计各类生产指标4560个，新增统计指标20个，完成统计报表178份、编制每月完成情况12期，为集团公司生产决策提供可靠的资料和信息。据统计全年供水4683万立方米、售水3984万立方米、处理污水3597万立方米，同比分别增长4.0%、7.7%和13.5%。因统计方面的突出成绩，集团公司被市统计局授予“20**年度威海市统计教育先进单位”的称号；二是实行了外报资料的归口管理。为了保证集团公司对外公布数据的统一，生产发展部承担了回复政府及其他主管部门生产统计数据及资料的任务，对重点工程、三区一园、生态市建设、综合整治等8个专项工作定期进行调度。本年度承办外部来文及外调资料145份，对市政府批转的米山水库加固除险等6份批示进行科学论证，优质、高效地承办了建市二十周年供排水成就展全国及山东省节水成就展的资料整理及编辑工作，得到了水务同行及政府主管部门的好评。

集团公司节能工作计划篇2

目前所在：珠海年龄：32

户口所在：湖北国籍：中国

婚姻状况：未婚民族：汉族

诚信徽章：未申请身高：164cm

人才测评：未测评体重：50kg

求职意向

人才类型：普通求职

应聘职位：教师，广告，外语翻译

工作年限：9职称：无职称

求职类型：全职可到职日期：随时

月薪要求：5500～7999元希望工作地区：广东省，

工作经历

广东**机电股份有限公司起止年月：2013-11～至今

公司性质：股份制企业所属行业：机械/机电/设备/重工

担任职位：企业文化专员

工作描述：1、负责《**机电报》的选题、组稿、审稿、校对以及排版设计以及年刊的组稿、审稿、撰稿。

2、协助活动的开展以及宣传报道，撰写司庆晚会中的视频脚本、主持稿等。

离职原因：

广东**集团起止年月：2013-06～2013-11

公司性质：民营企业所属行业：文娱、体育、办公用品及设备

担任职位：企业文化专员

工作描述：1、负责宣传栏内容的更新与维护。

2、负责《**人》内刊的稿件采写、组稿审稿以及排版设计。

3、负责活动的策划组织。

离职原因：

广东**电器股份有限公司起止年月：2010-07～2011-02

公司性质：股份制企业所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝

担任职位：企业文化部主管

工作描述：1、拟定《企业文化实施方案》并按计划进行实施并推广。

2、统一规范公司内宣传栏的布置与宣传。

3、负责企业报刊杂志稿件的编撰。

4、负责员工艺术团的组织与管理，并主导实施舞蹈培训等活动，丰富员工的业余生活。

5、策划、组织艺术团慰问巡演、公司总部的篮球赛、羽毛球赛、中秋节汇演、“星光璀璨—我最闪亮”文艺节目大赛等企业文化。

离职原因：

**国际教育集团起止年月：2009-08～至今

公司性质：民营企业所属行业：教育/培训/院校

担任职位：集团宣策部主任

工作描述：1、负责《**教育》报的组稿、编辑、设计排版，以及宣传队伍的组建与管理;

2、负责**国际教育集团网站的管理与维护;

3、制定集团的宣传计划，按计划安排督导、落实;

4、依据集团VI，统一规范与布设集团旗下各校(园)的校园文化;

5、负责集团各项活动的宣传摄影、报道，以及对外媒体上的宣传报道。

6、负责集团宣传片、画册、招生简章等宣传资料的设计制作。

离职原因：

**明珠学校起止年月：2007-07～2009-07

公司性质：民营企业所属行业：教育/培训/院校

担任职位：办公室秘书

工作描述：1、负责总校领导相关公文材料、向上级政府单位的总结汇报等材料起草以及校长办公会等会议的组织与纪要撰写;

3、负责保持与珠三角媒体记者的联系，并在对外媒体上加强宣传!

离职原因：

深圳**科技電腦有限公司起止年月：2006-07～2007-06

公司性质：外商独资所属行业：通信/电信/网络设备

担任职位：企业文化专员

工作描述：1、担任杂志《启腾之声》的执行主编﹐负责杂志的审稿﹑編排﹑校对﹑印刷等一流程的工作，并维护公司内部网站部分模块的维护2、对企业记者通讯员队伍进行培训﹐建立新闻和信息的有效贯通﹔

3、对公司活动的组织和策划﹐每月组织登山﹑发放生日蛋以及员工培训、参加社区篮球比赛、员工春节晚会等活动﹐并主导成立了图书室﹑隆腾舞吧等受员工欢迎的活动。

离职原因：

教育背景

毕业院校：湖北省长江大学

最高学历：本科获得学位:毕业日期：2004-07

专业一：汉语言文学专业二：

起始年月终止年月学校(机构)所学专业获得证书证书编号

2000-092004-07长江大学汉语言文学毕业证104891200405003691

语言能力

外语：英语良好粤语水平：一般

其它外语能力：

国语水平：精通

工作能力及其他专长

1、专业基础扎实，有较为熟练的公文写作能力，在国、省、市媒体发稿上百篇，具有一定的媒体资源。

2、对报刊杂志出版流程较为熟悉，能够独立完成组稿、审稿、編排、排版、校对等工作，能熟练运用CORELDRAW等排版软件。

3、一直从事企业文化方面的工作，对企业文化建设有了一定的了解与认识，具有较强的文体活动组织、培训和策划能力,策划组织了公司团年晚宴、春节晚会等许多大型活动。

4、性格良好，学习、适应能力强。

集团公司节能工作计划篇3

为认真贯彻国家电网公司和集团公司2009年“两会”精神，落实国家电网公司1号文件要求，深入开展“节约一分钱，节约一张纸，节约一寸导线”（以下简称“三节约”）活动，确保完成全年各项目标任务，推动公司健康发展，奋力开创集团公司工作新局面，现就开展“三节约”活动提出如下实施意见。

一、充分认识开展“三节约”活动的重要意义

开展“三节约”活动，是国家电网公司根据公司和电网发展面临的新形势、新挑战作出的重要决策部署，是深入贯彻落实科学发展观，建设节约型企业的战略举措，是深化“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的具体实践，是强化依法从严治企，提高公司效益水平，推动公司健康发展的迫切要求，对于提高公司管理水平，降低发展成本，转变发展方式，加快“一强三优”现代公司建设具有重要意义。

开展“三节约”倡导的是一种勤俭精神，也是对广大干部员工的基本要求。各单位要充分认识开展“三节约”活动的重要意义，组织和动员广大干部员工，进一步增强主人翁责任感，强化成本、效益和节约意识，从现在做起，从点滴做起，从自身做起，广泛深入开展“三节约”活动，把“三节约”贯穿到公司生产经营的全过程，努力实现降本增效，推动公司健康发展。

要深入贯彻落实集团公司“两会”精神，从公司改革发展稳定的全局出发，紧紧围绕公司中心工作，统筹兼顾，协调推进，在“三节约”活动的指导思想上要做到“四个结合”：一是与学习实践科学发展观活动相结合，着力解决影响公司健康发展的突出问题；二是与推进企业管理创新相结合，更加有效地整合企业资源，提高公司效率、效能和效益；三是与开展依法治企活动相结合，强化全员的法治观念和自我规范、自我约束意识，围绕增收节支、降本增效，完善公司制度体系；四是与建设优秀的企业文化相结合，增强员工的主人翁意识，引导职工诚实守信、爱岗敬业、忠诚企业，人人讲节约、处处讲节约、事事讲节约，自觉维护公司利益和形象，努力为公司发展多作贡献。

二、开展“三节约”活动的总体目标

1、弘扬勤俭节约的传统美德，加强艰苦奋斗、勤俭办企教育，引导广大员工牢固树立勤俭办企业的观念，增强勤俭节约的自觉性，在节支增效上见行动、见成效。

2、工程造价、各项消耗指标、可控管理费用、非生产性支出明显降低。

3、促进集团公司2009年各项目标任务全面完成。

4、健全和完善降本增效的长效工作机制。

5、推动公司继承创新、依法治企、健康发展。

三、开展“三节约”活动的主要内容

（一）电网建设

坚持科学发展、协调发展，大力推进“两个转变”，进一步优化电网规划，注重发展的质量和效益。在电网规划阶段开展多方案论证，优化电压等级，提高单位走廊输送容量，提高科学谋划发展布局的能力。推行资产全寿命周期管理，加强设计环节管理，努力降低工程成本。加强基建安全管理策划和风险管理。加强基建新技术、新材料、新工艺的研究和应用工作。深化基建标准化建设，提高施工水平，加强工程量管理，认真执行标准工艺。规范招标行为，节约建设费用。做好施工阶段工程成本节约，加快工程结算决算工作。健全造价控制管理体系，严格费用调整，合理使用预备费。定期组织人员对输变电工程造价进行汇总分析，探索建立辅助分析评价指标，推动工程造价管理水平的提高，向管理要效益。

（二）生产运行

进一步加强电网技术改造和维修管理，集中有限资金解决生产中电网、设备存在的主要问题。加强计划管理，加大项目审核力度，合理控制维修技改工程造价。加强项目过程管理，提高项目管理水平。加强设备运行维护管理，大力推进状态检修，努力降低设备检修、试验成本，开展设备检修优化研究，提高生产工作效率。进一步加强生产的基础管理，加强生产标准化建设，加大电力设施保护工作力度，加快生产管理信息化建设，提高生产管理效益。推进资产全寿命周期成本管理，强化设备运行维护和改造，提高资产质量，降低设备平均使用成本和更新成本，提高设备使用效益。强化物资材料领用控制和现场管理，切实降低运行、检修物料消耗。加强设备报废管理，减少重复投入。

（三）经营管理

深化“四化”工作，进一步优化工作流程，提高精益化程度。深化细化预算管理，进一步拓展预算管理的广度和深度，提高预算的覆盖面和准确性，充分发挥预算管控作用。加强市场开拓，提高市场占有率和销售量。加大电费回收责任考核，坚决遏制新欠电费，努力回收陈欠电费，严控电费回收风险。严格执行国家电价政策，稳固电网电价空间。深化成本管理，拓展成本管理范围，建立规划、设计、建设和运行维护全过程成本控制机制。大力压缩各项管理费用支出，坚决杜绝无效支出。加强资金存量管理，发挥资金规模效益。重视和加强电力需求侧管理，优先支持节能降耗课题和技术的研究和应用，积极推广先进适用技术，加快淘汰能耗高、效率低的老旧设备，促进电网技术升级和节能降耗。严格控制楼堂馆所建设和车辆购置。积极推进成本节约，推行无纸化办公，进一步精减会议数量，控制会议规模，努力降低车辆运行维护费用。大力推进办公环境的节能降耗。

四、开展“三节约”活动的总体要求

（一）加强组织领导

为加强对活动的组织领导，集团公司成立“三节约”活动领导小组，领导小组办公室设在集团公司工会。工会是集团公司“三节约”活动的牵头部门。根据工作分工，领导小组下设四个工作小组。

1、集团公司“三节约”活动领导小组

组长：x

2、集团公司“三节约”活动四个工作小组

电网建设组

组长：x

责任部门：基建部、发展策划部、招投标管理中心

负责电网建设、规划“三节约”活动的组织实施，制定节约的目标、规划、措施，修订和完善相关的制度和标准，进行节约效果的评估。

生产运行组

组长：x

责任部门：生技部、安监部、科技部、调度中心、信通中心

负责生产运行“三节约”活动的组织实施，制定节约的目标、规划、措施，修订和完善相关的制度和标准，进行节约效果的评估。

经营管理组

组长：x

责任部门：经法部、财务部、营销部、审计部、农电部

负责经营、资产管理“三节约”活动的组织实施，制定节约的目标、规划、措施，修订和完善相关的制度和标准，进行节约效果的评估。

宣传组

组长：x

责任部门：政工部、新闻中心、电力报社、团委

负责活动的员工教育和宣传报道。

直属机关党委和机关工作部负责集团公司总部“三节约”活动的组织开展。

集团公司“三节约”活动领导小组建立月度调度协调会议制度，总结活动开展情况，明确活动开展重点，确保活动扎实开展。“三节约”活动办公室和各工作小组要认真履行职责，加强对活动的指导检查，狠抓工作落实，确保“三节约”活动持续、高效推进。

各单位党委要充分认识开展“三节约”活动的重要性和紧迫性，把开展“三节约”活动作为推动公司健康发展的重要抓手，结合本单位实际情况，成立党委领导下的活动组织机构，制定实施方案，做好动员和部署工作，加强对活动的统一领导，形成党政共同负责、党政工团齐抓共管、员工全员参与的领导体制和工作格局。各单位党委主要负责同志要亲自组织部署，亲自调度推进。各级党组织要发挥政治核心和战斗堡垒作用，党员干部要作出表率。工会、团委等组织要充分发挥各自优势，组织广大员工积极投身“三节约”活动。各单位活动方案于3月10日前报集团公司“三节约”活动办公室。

（二）深入宣传发动，迅速掀起“三节约”活动热潮

各单位要采取动员会、专题报告会、员工大讨论等形式，引导广大员工充分认识“三节约”活动的重要意义，牢固树立大局意识，增强主人翁责任感，自觉把思想和行动统一到集团公司开展“三节约”活动的各项部署上来。加大宣传力度，发挥好报纸、网站、宣传栏等舆论阵地的导向作用。“三节约”活动办公室要定期编发简报，《xx电力报》、公司门户网站要开辟专栏，及时跟踪宣传各单位“三节约”活动情况，在公司系统内营造人人崇尚节约，人人厉行节约的浓厚氛围。

（三）创新工作思路，丰富活动载体，务求实效

各单位要根据集团公司开展“三节约”活动的工作部署，紧密结合生产经营工作实际，加强活动策划和设计，丰富活动内容和形式，创新思路、创出特色、创出成效。要针对当前电网规划、工程建设、安全生产、市场营销、经营管理等环节中影响成本效益的重点和难点，深化细化分析排查工作，制定本单位的实施方案，把开展“三节约”活动责任落实到车间、班组和岗位。要从工作实际出发，求“三实”、戒“三表”，杜绝讲排场、搞形式主义。注重典型引路，在实践中发掘先进，用身边的典型事影响和带动员工，在公司系统形成崇尚节约、争做贡献的良好风气。

（四）不断总结提高，逐步形成长效机制

要认真做好活动总结，及时推广“三节约”活动中好做法、好经验，研究落实活动中提出的意见和建议，将开展活动的优秀成果转化为制度规范和工作标准，推进“三节约”活动创新发展，提升公司管理水平。要建立“三节约”活动激励机制，完善相应规章制度，落实“过紧日子”的各项措施，努力形成长效工作机制，推动公司持续健康发展。

集团公司节能工作计划篇4

关键词：设计公司；PPP项目；投资决策；风险管控

1引言

在国家投融资体制改革，政府简政放权大背景下，众多基建类国企通过PPP项目由设计或总承包等单一角色向投资、建设、运营一体化综合角色转变，以期寻找利润的新增长点。然而在新形势下，部分投资决策易盲目跟风而判断失误导致巨大的经济损失，存在较高风险。现阶段PPP市场已进入了整顿规范期，非规范操作PPP项目将被清退，但PPP仍是今后较长一段时期内基建投资的重要模式，未来能落地的PPP项目必定是符合新要求的PPP项目。PPP项目投资规模大，回收周期长，做出投资决策和得到决策效果之间存在着时滞，越早管控风险，成本代价越小，效益越明显。如果若干年后由于效益不佳或不规范被清退才发现投资决策失误，将会给企业带来严重的经济损失且延误了扭转劣势的时机。国有大型设计公司（以下简称“设计公司”）近年来投资建设PPP项目数量巨增，实缴出资额及承担风险逐渐增大，对其经营和财务状况将带来新考验。面对上述新形势、新要求和新考验，做好投资决策风险的管控工作是重中之重，直接决定了公司能否通过开展PPP项目实现“拉动主业保增长、拓宽领域促转型”的发展目标。设计公司要想推进PPP业务科学发展，首先须依据自身总体发展规划来制定PPP投资业务战略发展规划，再据此制定PPP项目投资机会决策方案。因此，管控PPP项目投资决策风险须从两个流程展开，首先是PPP投资业务战略发展规划决策，其次是PPP项目投资机会决策。笔者将按照上述两个流程对设计公司PPP项目投资决策的风险分别进行分析并提出相应的管控对策.

2设计公司PPP项目投资决策的风险分析

2.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险分析

设计公司PPP投资业务战略发展规划是为实现设计公司总体发展战略，针对设计公司在未来一段时期的投资原则、投资方向、投资规模等方面的选择所做的统筹安排。该战略规划由投资业务主管部门制订完成后，报投资评估委员会（由公司内部的技术、经济、法律、财务和管理等方面专家组成，简称“投评委”）进行评审，形成评审意见后报公司董事会决策通过。对PPP投资业务战略发展规划形成过程中的风险进行梳理是该决策流程风险管控的基础工作，下面主要从三个方面进行风险分析。2.1.1PPP投资业务战略发展意向与公司发展目标是否匹配PPP投资业务战略发展意向是PPP投资业务战略发展规划的初步设想，PPP业务需围绕公司发展目标进行布局，充分发挥现有优势，实现投资拉动主业，降低决策指令失误。2.1.2公司内部投资能力内部投资能力风险分析是对公司内部各种要素，如资金能力、人才、综合技术服务能力、组织机构等进行分析，以把握公司的优势与劣势，为PPP投资业务战略发展规划决策提供可靠的依据。①资金能力：资金能力决定公司是否具备控股能力、基本具备参股能力或不具备投资能力；②人才：公司是否具备对PPP业务涉及的工程、法律、商务等各类专业领域知识度熟悉和掌握的专业人才，且他们与执行PPP项目的应用匹配程度都决定了公司投资风险高低；③综合技术服务能力：公司如具备7个面向PPP项目全生命周期的整体策划、谈判、资金及融资、规划设计、项目成本及统筹管理、实施环节技术优化、运营维护的综合服务能力，可降低在PPP项目推动过程中的各种风险和失误，提高效率；④组织机构：公司具备灵活应变的组织结构，在一定程度上可以保障PPP项目投资决策顺利进行。2.1.3公司投资环境通过对外部投资环境中的诸要素进行分析，发现对PPP投资业务产生不利影响的风险要素，为制订与实施PPP投资业务战略发展规划提供风险管控的基础。具体风险要素分为宏观与微观两大类。宏观风险包括信用法律风险和经济风险。信用法律风险，如政府PPP项目决策程序不规范造成决策失误和过程冗长的风险、政府不履行PPP相关合同约定的责任和义务所产生的信用受损风险、不同政府部门颁布的规范性文件与PPP政策存在不一致的情况导致项目中止或失败所产生的法律风险等。经济风险，如非经营性PPP项目财政支出未处于对应本级政府财政可承受能力范围之内的风险、经营性PPP项目产生市场需求变化、收益不足或者收费变更等风险。微观风险指同类型企业在各自资源、资质业绩及市场开发模式上同质化竞争，竞争越激烈，实现公司投资战略的风险就越大等。

2.2设计公司PPP项目投资机会决策的风险分析

在第一个决策流程结束并形成PPP投资业务战略发展规划后，即进入第二个流程——PPP项目投资机会决策。由投资业务主管部门依据PPP战略规划制定PPP项目具体运作推进方案并付诸实施。由于第二个决策流程决定了项目具体实施方案，因此该流程风险管控尤为重要，主要包括四个阶段，依次是PPP项目意向跟踪阶段、立项阶段、PPP项目投资可行性研究及评估阶段、投标及投资审批阶段。四个阶段中关键环节是投资意向协议签订、PPP项目立项报告（项目建议书）评审、PPP项目投资可行性研究及评审、投标及投资审批。接下来，对这四个环节进行投资机会决策的风险分析。2.2.1投资意向协议签订环节该环节处于PPP项目投资机会决策的初始阶段，由投资业务主管部门牵头与地方政府部门运作对接，推进设计公司与政府间战略合作意向文件签署。投资业务主管部门对从各种渠道捕获的PPP项目信息源初评的科学性的判断，将直接决定公司是否需要主动发挥自身前期策划、规划设计的优势，与政府主动达成合作意向。该环节的风险在于投资意向协议不具备法律效力，尚未锁定项目，仅是公司与政府进行投资沟通内容和跟踪意向的确认。2.2.2项目建议书评审环节该环节处于PPP项目投资机会决策的第二个阶段，此时PPP项目投资还处于“有一个想法”时期，对“想法”可行的初步判断是通过对项目建议书做出可行与否的评审实现的。该环节的风险因素在于做出判断的团队人员的知识结构、经验层次是否互补；评审环节是否建立了责任制；是否存在区分评审责任的相关程序和措施即形成评审结论前的讨论过程是否被完整记录，记录是否都进行签字确认，有哪些不同意见等。项目建议书通过评审即对PPP项目做出公司内部立项的决定。一旦该环节决策失误，后面进行的PPP项目投资可行性研究及评估准确度将下降，造成公司损失。因此，要加强PPP项目建议书评审环节的风险管控，从源头上降低PPP项目投资机会决策的风险。2.2.3PPP项目投资可行性研究及评审环节完成PPP项目内部立项后，要保证投资的安全性和收益性，必须对PPP项目进行详细论证，然后据此做出是否投资的决策。该环节的风险因素在于可行性研究过程是否客观准确、研究内容是否全面完整、采用的评估方法及评审工作方法是否科学有效等。在可行性研究中须对PPP项目展开深入细致的尽职调研、技术和经济论证，内容包括项目基本情况（含前期手续）、交易结构、运作方式、盈利模式、融资方式、对社会资本方的要求、采购方式、保障措施、实施程序及时间进度安排等，通过重点分析财务效益，作多方案比较，提出结论性建议，确定PPP项目投资可行性，为项目最终决策提供依据。2.2.4投标及投资审批环节投标审批环节，指通过PPP项目投资可行性研究评估后的项目，在参加政府组织的资格预审后，由投资业务主管部门报请公司董事会审议决策是否参与正式投标。审议通过的项目再由投资业务主管部门向上级集团投资主管部门报备。在集团投资主管部门形成专业评审意见后，由公司按照上级集团审核要求，带报价条件参加投标。若中标，公司将中标项目报上级集团投资主管部门进入投资评审环节，形成专业评审意见后，由上级集团投资主管部门提请集团总裁办公会审议，落实完善总裁办公会的审议意见后再提交集团董事会决策。上级集团投资主管部门根据集团总裁办公会和集团董事会决策意见办理项目投资批准文件。至此，公司PPP项目投资决策流程全部结束。投资审批是公司的上级集团根据PPP项目投资可行性研究报告对项目进行最后审批及决策的环节。该环节是PPP项目整个投资决策过程中至关重要的最后一关，将直接影响公司未来的效益和发展方向，风险因素在于决策审批人员设置是否合理、审批过程科学民主程度、审批权责明确程度等。

3设计公司PPP项目投资决策风险管控对策

在对上述两个决策流程形成和实施过程中的风险要素进行充分分析的基础上，对不同的风险要素提出相应的应对策略。

3.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险管控

3.1.1详细考察分析PPP投资业务战略与公司主业发展目标的一致性对公司发展目标、主业发展方向进行认真审视和分析是PPP投资业务战略发展规划决策风险管控的第一步，同时必须贯穿整个PPP项目投资决策风险管控过程。PPP投资业务战略发展意向提出前须充分研究公司总体发展规划、财务规划、基建行业走势及宏观政策导向等。3.1.2采用科学的方法客观评估并针对性地改善公司内部投资能力投资业务主管部门应构建投资能力评价指标体系（包括资产负债率、经营性现金流净额等）对公司财务资金能力进行量化评估，另外须定期结合已实施的与拟投资项目类似的PPP项目成功案例，对公司PPP人才、综合技术服务能力、组织结构与PPP业务的适应性和PPP业务技术领域的先进性进行分析，发现公司风险状况，制定应对措施，为管理层提供决策依据。3.1.3运用工程咨询方面的大数据分析化解公司投资环境风险须充分发挥公司高端咨询的先导作用，利用好工程咨询团队针对公司拟开拓的工程热点领域和重点地域的前瞻性系统研究成果，建立诚信区域的资料库，为公司进行PPP业务战略规划布局提供技术支撑。由工程咨询团队对市场经济等宏观信息进行收集并储备相关数据，采用专业分析方法对数据进行汇总分析，定期报送投资业务主管部门，作为制订PPP战略规划时规避风险的评估依据。投资业务主管部门应充分利用投资行业接触面广、对接机会多等优势，注重积累、寻找不同产业链条上的目标企业和行业，不断探索与其合作的路径，合理预估聚合社会资源的难度，积极组建与PPP项目需求相匹配、政府方认可的战略合作联盟，提高公司整体竞争力，降低PPP业务投资风险。

3.2公司PPP项目投资机会决策的风险管控

该决策流程从项目信息获取开始，至制定并审核投资方案并对其进行审批完成后方结束，因此须从项目属性和评审（估）环节进行风险管控。在项目属性方面，有以下三点管控方式：第一，须加强项目信息筛选和投标前评估，杜绝源头亏损，如关注政府财政支付能力，重点跟踪已做过物有所值和财政承受论证的入库项目，保证项目合法合规；第二，对所有项目做到先算再揽，通过设计合理的投资回报报价及计算方式，判别项目内部收益率等指标能否满足公司PPP项目投资财务评价基准值；第三，对由于项目工期延误所引起的成本增加进行敏感性分析，以便在法律文件中提前规划对政府方的约束等。在评审环节方面，公司可采用授权批准、文件控制记录、内部经济责任等三个风控措施，第一，PPP项目投资决策必须履行投资业务主管部门内部初评、投委会专业评估和评审、公司董事会审议、集团总裁办公会审议和集团董事会决策审批共五个基本程序，明确规定PPP项目审批流程及各级审批权限，做到授权批准控制；第二，对所有的PPP投资决策包括评审意见等以书面文件形式予以记录，发挥信息支持、监督备查的作用；第三，建立PPP项目投资决策内部经济责任制度，逐步推行终身负责制，避免投资决策权责利不清造成决策失误等。

4设计公司PPP项目投资决策风险有效管控的几点建议

对设计公司PPP项目投资决策风险进行有效管控需要耗费大量的时间和精力，从长远来看，科学的体系、制度及平台是有效管控PPP项目投资决策风险的顶层设计，一定程度上决定并推动PPP项目投资决策能否真正落地。

4.1构建科学的PPP项目投资决策风控体系是管控

PPP项目投资决策风险的前提设计公司应按PPP项目投资决策的两个流程（PPP业务投资战略规划决策和PPP项目投资机会决策），分别建立严格的风控体系，再对两个流程进行分类细化，形成PPP业务投资战略规划、项目选择、项目立项、项目评估（审）、项目审批与决策的完整PPP业务投资决策流程清单。首先，须明确评审论证规则、决策标准等，从而实现流程控制，提高投资决策的科学性。其次，在PPP投资业务战略发展规划决策流程中，须高度重视自身战略附加值，审慎评估自身核心竞争力、主业导向和投资能力对公司后续业绩的影响及风险程度，重点解决PPP业务投资原则、规模和方向问题。在PPP项目投资机会决策流程中，各环节的风险管控力度直接决定了投资决策能否发挥价值。

4.2建立严格的PPP项目投资决策内部控制和专家论证制度是管控

PPP项目投资决策风险的关键设计公司应充分考虑业务操作执行（投资业务主管部门）、评审（投委会）、投资决策（董事会）、监督四个层面职责分离，如以投资业务主管部门作为执行层负责PPP相关业务初评、跟踪执行等具体操作，投评委负责PPP战略发展规划、PPP项目可行性研究的评审，公司董事会做出公司内部的最终决策，再由独立部门对执行情况进行全程监督，通过上述岗位分工形成内部牵制，建立完善的PPP项目投资决策内部控制制度，可防范PPP业务投资决策过程中的各种隐患。此外，在投资决策前须通过建立专家论证制度，形成推动科学决策的合力，通过不同部门的专家力量多头审视可行性，充分发挥公司专业齐全的前期投资评估优势，主动挖掘优质的PPP项目，引领公司转型升级。

集团公司节能工作计划篇5

[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.14.004

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2016）14-00-02

全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。

1全面预算管理的概念

全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。

全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。

2全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用

随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。

集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。

2.1实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法

实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。

2.2加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段

通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。

2.3评价集团公司一体化运营业绩的有效工具

全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。

3集团公司一体化运营全面预算管理的方式

集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。

第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。

第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。

4加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施

4.1围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算

与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。

4.2持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况

持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。

4.3根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算

由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。

5结语

集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。

主要参考文献

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[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.

[3]王超.集团公司全面预算管理的完善策略[J].现代经济信息，2011（13）.