开拓海外市场的建议(收集5篇)

开拓海外市场的建议篇1

报道观念一体化

2011年3月，国务院正式批复《海峡西岸经济区发展规划》。规划进一步明确了建设海峡西岸经济区的具体目标、任务分工、建设布局和先行先试政策。规划的出台标志着海峡西岸经济区这一概念，自2004年提出，经历7年的生成发展，终于进入深耕阶段。

对于区域经济一体化，首先媒体要在思想观念上求突破，跳出以往行政区的束缚，以更高站位看待全局发展。《福建日报》首次提出“源于福建，高于福建”的宗旨，并对区域经济一体化理论进行了认真学习。区域经济一体化是世界潮流和大趋势，它的核心点就是资源配置与要素流动。即通过破除行政壁垒，建立一个包括商品、资本和劳动力在内的统一市场，实行生产要素的优化配置，促进区域内专业分工，协作生产，发挥规模经济效益，从而促进本区域共同繁荣。

福建省2004年正式提出海西战略，2006年海西首次写入中央政府工作报告和中央“十一五”规划，2007年海西首次写入中央党代会报告，2009年国务院正式加快建设海西的意见，2011年国务院正式批复海西发展规划。7年筚路蓝缕，可谓一步一个脚印，这期间，《福建日报》在海西发展过程的关键节点推出系列重磅报道，对社会各个层面统一认识，提升信心，明确方向，起到重要的舆论引导作用。媒体在这里不仅是海西发展的见证者，同时也是力行的参与者。区域经济一体化报道常态化

《福建日报》的海峡西岸经济区报道可从纵轴与横轴两个方面加以阐释。在纵轴上，《福建日报》主动寻求高站位，力求高屋建瓴，站在全国甚至全球视野，对海西经济区发展的大趋势做出分析和预判。《福建日报》多次邀请院士专家以及海内外学者、政府官员举行多场高规格的研讨会。

《福建日报》组织的“天下看海西”大型报道活动。报社派出几路队伍分赴北京、广东、浙江、江西和香港、澳门、台湾，采访了200多位政府官员、闽商和海外乡亲，从不同视角报道海西战略的反响，以及各界对海西经济区的建议。这就真正做到“跳出庐山看庐山”，真正把海西发展置于全国一盘棋的形势内进行研究。

从北京的决策者到海峡东岸的台商，从福建周边三个邻省的反应到海内外众多闽商华侨，从在外闯荡的闽商到在福建兴业的异地商会……他们是怎么看待海西发展的?有什么问题和建议?这组报道规模之大、影响之深、反响之热烈，可谓前所未有的大手笔。

站在一体化的高度，区域经济可以一体化，那么在媒体合作方面可否有新的突破?2007年12月，福建日报报业集团牵头举办首届海峡西岸经济区党报协作会议，开启闽浙粤赣20家中心城市党报合力宣传海西经济区建设的新篇章。2008年，《福建日报》重磅推出“希望的热土――海西20城市改革开放30年巨变”。这一协作组织每年举行年会，成为区域报道常态化的重要力量。

从横轴方面，《福建日报》充分意识到区域一体化是一个长期渐进、水到渠成的过程，必须把这方面的报道常态化、多元化。于是，随着海西推进的步点，《福建日报》在一二版要闻版面，推出“冠军海西”“海西先行百例”“海西先行在基层・党报记者百村百企行”“好字当头看先行”等重要栏目，不断保持舆论氛围，拓宽报道切面。

在国内区域经济先行一步的长三角和珠三角，《南方日报》《解放日报》等主流媒体都辟有长三角、珠三角等经济区报道专版。2007年《福建日报》正式推出“全景海西”专版，成为区域经济报道的常态平台。“全景海西”版自推出以来，加强海西区域协作互动的重点新闻，成为海西区域内各城市增进了解的重要窗口。

区域经济一体化的选题思考

区域经济一体化的选题应分为三个层面进行观察。

第一个是政府层面。政府的作为就是摧毁阻挡要素流动的壁垒，建立协调发展机制。具体而言：在基础设施大项目共建上形成协商机制；在产业合作上形成对接机制；在资源配置上形成互补机制；在市场开发上形成畅通机制；在政策保障上形成衔接机制。

第二个是市场层面。市场经济中，各类生产要素会按区域经济发展的客观规律自由流动，实现优化配置。要跟踪这些信息流(包括人流、物流、资金流)走向，研究其中规律。

第三是社会层面。经济区不能只局限在经济层面，在社会层面加强共同的认同感也十分重要。福建与周边的浙粤赣地缘、人缘、血缘都有千丝万缕的联系。现在同在海西天空下，从邻居要变亲戚，更要加深文化交流，夯实情感基础。

这样，报道的方向与选题就很明确了。

就政府作为层面，着力的主题包括：

海西大交通格局的建立――高铁高速使区域内要素流动更加便捷，是经济一体化的基础平台。

海西旅游协作联盟的建立――闽浙赣皖九城市共同签署了《闽浙赣皖九方经济区旅游合作与发展行动纲要协议书》，合作开发旅游资源，取消“地接”，构建无障碍旅游圈。

区域内加强对接，破除壁垒。

海西区域内的产业转移和分工协作。

共同市场――《闽浙两省三地消费者权益保护合作协议》。宁德市工商局与温州市工商局签订了建立跨省协作执法机制的协议。宁德市福鼎工商局与浙江泰顺县、苍南县工商局正式建立消费维权“区域共同体”。

交通物流――向莆铁路开通后，福建将成为江西、湖南等省最近的出海口。闽赣两省加快实施海铁联运，打造通江达海大通道。

就社会层面，着力的主题包括：

闽浙携手共同包装木拱廊桥申报世遗。

警务协作。闽粤赣边界龙岩、梅州、赣州三市形成“大刑侦”格局共同打击跨区域犯罪。三地协作一年破获594宗刑案。

文化同源。《南孔文化泽被浙闽赣皖》浙江衢州为南宗孔庙所在，南宋后儒学以此为中心，在江南诸省传播，名儒辈出，成为浙闽赣皖共同的文化发源地。

区域经济一体化的报道统筹思考

2011年年初，海西《规划》的正式批复，是区域经济发展史上的一个里程碑。规划把海西区划分为三个主体功能区，即东部沿海临港产业发展区、中西部集中发展区和生态保护发展区。制定了“一带、五轴、九区”网状空间开发格局。整个海西空间布局规划，具有严密的科学性、前瞻性，对于海西突破行政区划束缚，促进区域经济一体化，形成资源要素优化配置、区位优势充分发挥的协调发展新格局，具有重大意义。

根据《规划》，福建省提出“三群联动”的重大举措。

“三群联动”就是必须以港口群、产业群、城市群联动发展为突破，充分发挥港口的内引外联作用，提升中心城市的集聚辐射能力，带动产业群加快发展。这也是区域经济发展的核心问题。《福建日报》迅速推出《“三群”联动跨越发展》栏目，进行集中报道。

如果说在在区域经济一化具体的报道中什么问题最难的话，那一定是“协调发展机制”。经济区既要尊重市场规律，又需要政府的合理规划，避免恶性竞争。

开拓海外市场的建议篇2

关键词:Z公司海外市场战略营销

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-275-02

近年来,战略营销理论开始传入中国,个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念,并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发,站在企业发展战略的高度,提出了Z公司战略营销的总体思路,并以此为中心思想,对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议,希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视,从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江××技术股份有限公司)创建于1993年,是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业,是首批“国家863计划产业化基地”之一,获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托,利用Z大学多学科的综合优势,致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系,主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业,以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门,已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中,Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商,拥有完整的过程自动化产品体系,并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前,Z公司已经形成三大类五个型号的产品体系,见表1。过程自动化是Z公司的核心业务,主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统,WebFieldECS系列DCS控制系统,WebFieldGCS系列控制系统,现场总线技术与产品,ESP-Suite企业增效解决方案,PIMS生产信息管理系统,以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解,Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查,应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益,产品质量提高19.2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3～5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队,为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者,其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体,成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征,谁拥有为社会所公认的强势品牌,谁就拥有市场,谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下,拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示,Z公司品牌仅处在全国知名阶段,尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度,在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段,Z公司的工作重心是产品销售,销售部门是公司的核心业务部门,而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善,这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心,其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。Z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键,是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路,也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此,品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中,发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲,竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱,同时在海外市场上普遍处于开拓初期,面临各种障碍,包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒,如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场,势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反,如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场,实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享,将会产生规模经济效应和协同作用,相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本。同时面对实力强大的买方,战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前,Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观,跟国内外知名公司建立战略联盟,通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势,加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前,Z公司为开拓海外市场,已经设立海外部,为适应公司战略营销需要,Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革,变革的路线将是海外部――国际事业部――全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则,设置专业职能部门――海外部。该部门由部门经理和部门员工组成,专业从事进出口业务,具体负责海外营销各种服务,随着海外市场的扩大而发展。实践中,海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路,便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系,构建了分销体系,对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切,但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程,Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时,在另一个国家建立商制度,而在第三个国家设立办事处,又在第四个国家开办合营企业,在第五个国家设立子公司。这样,Z公司需要按照事业部原则,专门设立一个国际事业部,专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导,负责制订其目标和预算,并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家,他们为下属各经营单位制订计划,并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构,由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构,每个经营单位由一名业务主管负责,主管每个大类产品在海外市场的销售。业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后,经营单位还可以是一些国际子公司,每个子公司由一名经理主管,各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展,Z公司将成为真正的跨国公司,公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理,并提供后勤供给保障。此时,Z公司的全球营销职能将游离出来,依托单独设立的全球营销中心进行管理,全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责,下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建。未来几年内,为了加快海外市场拓展进程,根据Z公司的战略营销思路,Z公司应通过间接出口和直接出口,构建海外营销网络。

间接出口。间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织,如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场,在这种方式下,销售方式与国内市场大致相同。间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下,交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标,这要求Z公司对海外目标市场了解充分,掌握丰富的市场信息。Z公司可以通过在当地建立办事处,甚至创办合资公司,深入市场调研,充分挖掘用户信息,进行直接出口。

Z公司进入海外市场,与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处,它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作,如了解、研究当地市场,办理有关出口事宜,提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进入的实质性、前瞻性步骤,使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件,积累在当地经营管理企业的经验,为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道,对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权,能够很好的制定和实施营销战略。然而在国外自建分销渠道,不但资本需求量较大,而且要充分了解当地市场,还要配有高素质的营销人员,渠道维护成本也相当高,同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进入壁垒,与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法。这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商,将该合作作为进入新产品市场进行扩张的手段,因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性,应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,将顾客置于计划的中心地位,并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等,将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中,讲求系统化管理,整体配置企业所有资源,形成竞争优势;强调协调与统一,不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致,而且也强调企业与外部环境协调一致,共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度,结合Z公司企业实际,提出Z公司应该充分利用各方面资源,运用战略营销进行市场开拓,保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开,也就是著名的4P’s营销组合。战略营销包括这些策略变量,但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式,具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下,Z公司进入了新的发展时期,由成长期向成熟期转变,通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化,成为Z公司的现实选择,但由于全球市场竞争日趋激烈,以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足,传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求,国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明,战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法,因此,Z公司在海外市场拓展中,借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

3.我国加入WTO以后,政府更加关注高新技术产业发展和提高国际市场竞争力,通过推行一系列政策和措施,加速我国企业自主开发高新技术产品和引进消化国外技术的进程。现行许多中国高新技术企业,比如Z公司,通过多年的发展,已经具备了一定的品牌、技术、网络等比较优势,也有了较为清晰的战略发展思路。同时,随着企业规模的不断扩大,以战略眼光来实施海外攻略已成大势所趋,这为Z公司在海外市场拓展中应用战略营销打下良好的现实基础,增强了实施战略营销的可行性。

4.研究表明,在企业发展到一定阶段以后,Z公司将进入市场多元化阶段,即海外市场拓展阶段。在此阶段,公司应在整合品牌、技术、服务等各项资源的基础上,实施战略营销,具体举措包括制定新的全球营销计划、设计到位的营销策略、及时调整事业组织结构、加强产品开发、完善国际营销网络和加强配置人力资源等等。通过战略营销,公司将有效调动公司上下各个部门,提高海外市场营销的深度和广度,使公司全球营销进入全新的发展局面。

参考文献:

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6.唐・舒尔茨,斯坦利・田纳本和罗伯特・劳特朋.吴磊译.新整合营销.北京:中国水利水电出版社,2003

7.张大亮,范晓屏,戚译.营销管理――理论、应用与案例.北京:科学出版社,2002

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9.宝贡敏.企业成长与竞争战略管理.太原:山西人民出版社,2004

开拓海外市场的建议篇3

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，围绕全市“两个率先”发展战略，抢抓大桥大港建设、江海联动开发机遇，贯彻水资源综合开发、合理利用的基本方针，坚持统筹规划、分步实施、突出重点、经济与环境协调发展的原则，努力构建设施先进、功能完善、安全高效、效益显著、文明环保的桥港时代综合水运体系，为经济和社会发展提供有力支撑。

二、主要目标

进一步加快内河干线航道建设，通过升级扩能、调整优化、完善提高，大幅提升内河航道通航能力。2023年前，建成以头兴港区为核心，中央河、南引河、通吕河、汇吕线航道、通启河为骨干，其他航道为补充的通江入海、连城达港的高等级航道网络。

三、主要任务

（一）加快航道建设。目前，我市航道的现状大大滞后于形势的发展，部分航段坍塌严重和淤浅现象，既造成大量的水土流失，又阻碍了航道的安全畅通，必须尽快整治建设。航道建设任务具体如下：

第一阶段：（2008年~2010年）

1．汇吕线航道：头兴港闸至汇龙市区段进行疏浚，使其达到五级航道标准，并对开发区至头兴镇航段两岸实施护岸改造工程。

2．中央河：头兴港河至庙港河口航道拓宽改造，保坍护岸，使其达到六级航道标准，解决瓶颈问题，确保*东部地区水上运输的需要。

第二阶段：（2011年~2015年）

3．新中央河：久隆镇二厂至永阳窑厂航段进行疏浚，使其达到五级航道标准。

4．通吕运河：*航段全线7.2公里实施护坡和绿化工程。

5．南引河：头兴港河向东段进行疏浚工程。

第三阶段：（2016年~2023年）

6．汇吕线向北至茅家港统一拓宽为五级航道，并增设节制闸。

7．蒿枝港河拓宽为五级航道。

8．三和港河：拓宽改造为三级航道，并增设节制闸。

9．头兴港河：通启河口~蒿枝港河口航段疏浚工程。

10.五效河：五效闸至中央河口航段拓宽改造为五级航道。

11.南引河：头兴港河口向西至三和港河口拓宽改造成为五级航道。

在做好主要航道整治的基础上，加强对其他辅助航道的规划和整治。

（二）推动航运业发展。要建立规范有序的航运交易市场。健全水运市场服务机制，聚集航运生产要素，扩大航运服务功能，创立航运服务品牌，放宽市场准入政策，鼓励社会资本进入航运市场，服务滨江、滨海工业园区、吕四海洋经济开发区和市经济开发区的发展需要，完善水运市场交易体系，优化货源与运能配置，构建公开、公平、公正的水运交易平台。要加快船舶标准化进程。充分调动各方面积极性，全方位推动全市船舶结构升级和标准化进程。鼓励发展优质运力，出台相关措施，限制低质量船舶、低水平运力进入市场，逐步淘汰老旧船舶和高污染船舶。

四、统筹协调工作

（一）加强组织领导。市政府建立水运发展联席会议制度，分管副市长任联席会议召集人，市交通局、发改委、公安局、财政局、建设局、国土局、环保局、水务局、农林局、地税局、物价局、*长江海事处为联席会议成员单位。各部门要明确职责，加强配合，及时协调解决工作推进中出现的问题。充分调动全社会参与和支持水运发展的积极性，营造良好社会氛围，形成合力，促进水运加快发展。

（二）科学编制规划。以国家、省、南通市相关规划为依据，与城市功能布局相适应，根据全市经济社会发展总体要求，认真做好全市内河航运发展规划的编制工作。切实加强干线航道规划与城镇体系规划、城市总体规划、产业布局规划、综合交通运输规划、土地利用总体规划、水利综合规划等规划的衔接。

开拓海外市场的建议篇4

广东省国税局的数据显示，广东企业“走出去”呈现空前活跃状态。截至目前，广东共有“走出去”企业1457户，2014年以来新增“走出去”企业648户，其中45%选择在一带一路沿线国家进行投资。同时，商务、海关等部门的数据显示，近年来，欧美等许多发达国家对广东的投资势头强劲，投资额快速增长。

上千家企业漂洋过海

在数千公里之遥的埃塞俄比亚，一个投资达3亿美元的埃塞华坚工业城正在崛起。数百名员工被送往广东东莞进行培训，为工业城培养一支管理、经营、技术精英团队。

广东东莞华坚集团董事长张华荣说：“如今华坚在埃塞俄比亚有6000名工人，到2028年有望解决10万人就业。”

近年来，广东省企业加快“走出去”步伐，对外投资规模不断扩大，众多企业涌向一带一路。公_数据显示，2016年广东对一带一路沿线国家的实际投资超过40亿美元，同比增长65.3%。

加快全球布局。“今年销售额预计达2000亿元，其中国外市场占比将达50%。”美的集团董事长方洪波说，美的坚持“全球经营”理念，以国际化运营增强全球资源整合能力。

近年来，美的接连收购日本东芝家电业务、意大利中央空调企业Clivet、德国库卡公司、以色列自动化高新企业高创，大体完成全球布局。现在的美的，成为一家横跨消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的全球化科技集团。

深化国际合作。广州中海达卫星导航技术股份有限公司是一家专注测绘地理信息装备制造、服务及解决方案提供的民营企业，产品应用于全球100多个国家和地区。“做精国内市场，拓展海外市场。”该公司总经理告诉记者，2015年，该公司在瑞典通过增资扩股的方式收购本土公司，以拓展中东、欧美业务；最近还选定英国本地公司进行投资，以获得更多研发资源。

积极抱团出海。迄今为止，位于佛山的知名陶瓷企业蒙娜丽莎已在海外80多个国家建立近300个销售网点。为开拓一带一路市场，该企业既与碧桂园、万科等房地产企业巨头合作，也与本地企业如联塑合作，一起开拓海外市场。

投资增多侨商回流

广东是海上丝绸之路的重要枢纽。如今，在大批国内企业“走出去”的同时，国外先进企业纷至沓来。

第121届广交会日前闭幕，到会的一带一路沿线国家采购商近9万人，接近总人数一半，显示一带一路沿线国家已成为我国外贸的重要组成部分。

两年前，中德城市代表共同倡议发起“中德工业城市联盟”，谋求通过联盟城市间的优势互补、抱团发展，共同开拓一带一路沿线市场。如今，联盟成员队伍由成立之初的18座城市发展至目前的25座城市。

“中德、中欧产业合作不断升级，中国已是德国在亚洲第一大贸易伙伴、第一大进口来源国。”中德工业服务区管委会主任刘怡说，随着关系日益紧密，一大批德国先进制造业和现代服务业落户佛山。如世界两大光源制造商之一欧司朗在佛山设立亚太总部，德国库卡机器人、德国最大的环保企业瑞曼迪斯、欧洲最大的保险公司德国安联集团等一批企业也入驻中德工业服务区。

另一个有意思的趋势是，随着一带一路日益深入，近年来“回流”创业的侨商数量不断上升。

几年前，泰国华侨吕锦盛回到广东珠海，收购珠海龙华石油化工有限公司。如今，龙华石油年销售收入14亿元，拥有总库容达到40多万立方米的码头库区及遍布珠海市区的零售门店，为中国和泰国之间的经济发展做出贡献。

吕锦盛建议，广东要充分发挥华侨数量多的优势，使华侨成为一带一路催化剂和先行者，共同推动文化、人才、技术等要素的交流与共享。

对接融汇重要支撑区域

一带一路如今已成为共享机遇、共同繁荣的世界大舞台。在积极支持“走出去”与“引进来”的同时，广东当前正以粤港澳大湾区为契机，全力创新一个更全面、更深入、更多元的对外开放新格局。

开拓海外市场的建议篇5

关键词服务外包离岸外包实地调研政策研究

一、引言

近年来，以服务外包、服务贸易为主要特征的新一轮世界产业调整正在兴起，为我国发展面向国际市场的现代服务业带来新的机遇。中国是服务外包发展最快的国家之一，2007年中国的软件出口与服务外包达到了102.4亿美元，增长69％，占软件与信息服务业的12.46％。根据易观咨询的统计显示，2007年中国离岸软件外包市场的规模达到了146亿人民币的规模。现在，中国已经成为了国际服务外包市场的重要竞争者及主要目的地。

对于服务外包的发展，国家和地方政府出台了一系列政策鼓励服务外包产业的发展，为服务外包产业提供了良好的政策环境，尤其是国务院相继《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》和《振兴软件产业行动纲要(2002年至2005年)》两个重要文件，以及科技部的“中国软件欧美出口工程”(COSEP：ChinaOfishoreSoftwareEngineeringProgram)的加快实施，极大地推动了服务外包产业的发展。商务部在2006年10月19日下发了《关于实施服务外包“千百十工程”的通知》，推动在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，吸引100家全球跨国企业将其服务外包业务转移到中国，培育1000家具有国际资质的大中型服务外包企业。2007年3月国务院了《国务院关于加快发展服务业的若干意见》，明确提出“承接国际服务外包确定为扩大服务贸易的重点，发挥我国人力资源丰富的优势，积极承接信息管理、数据处理、财会核算、技术研发等国际服务外包业务”。

但是，在全球服务外包市场中，中国所占份额不到5％(印度大约在45％左右)，目前尚未确立自身在全球市场激烈竞争中的战略地位。与国际领先外包目的地(印度、爱尔兰等)相比，中国企业在人员素质、服务交付、品牌建设、客户资源等关键能力上均存在较大差距。如何针对我国国情特征，提升中国服务外包产业的自身承接能力和独特的竞争优势是需要迫切解决的理论研究与产业实践问题。

2008年，作者通过对国内40余家从事ITO&BPO业务的服务外包企业实地走访、重点座谈等方式进行了实证调研与分析，希望从微观企业层面更为全面、深入地研究中国服务外包产业的发展现状、存在问题及提升对策。本文依据实地调研情况，重点从中国服务外包产业的产业结构、服务外包提供商的竞争能力以及中国服务外包产业发展的关键制约因素等三个方面进行了深入的理论与实证分析，并有针对性地提出提升中国服务外包产业国际竞争力的对策建议。

二、中国服务外包产业结构分析

为了更好地理解中国服务外包业的发展现状，首先应该从中国服务外包产业的内部结构分析着手。在本部分中，作者从业务类型、离岸市场以及企业类别这三个方面详尽探讨，并发现我国服务外包产业仍然存在以ITO为主，BPO为辅；以对日外包为主，欧美外包为辅；以外资企业为主，本土企业为辅等结构化问题。

(一)ITO业务仍需扩展，BPO有待突破

从本次调研的情况分析，调研的服务外包企业的业务类型仍然以信息技术外包(ITO)为主，占到了总规模的86％，业务流程外包(BPO)为辅，占到了总规模的14％。其中，以ITO业务为主的企业占到了71.4％，以BPO为主的企业占到了19％，L-TO与BPO并重的企业占到了9.6％。

在调研的企业中，76％的企业ITO业务超过了70％，这些企业的ITO业务主要以软件开发为主，一半以上的企业软件开发占到了整个业务的70％的以上。另外，测试也是ITO业务的一种主要形式，调研的企业中有一个企业的测试业务达到了50％，其余36％企业的测试业务在10-30％之间。系统维护业务排在170业务的第三位，调研的企业中有一个企业100％从事系统的维护工作，其余企业中有28％的系统维护业务在5-15％之间。本地化业务排在ITO业务的第四位，有20％的企业本地化业务在5-15％之间。

另外，在中国BPO虽然刚刚起步，但是BPO业务已经有了长足进步，无论从业务规模、还是从企业数量来看均占到了一定比例，并且发展速度较快。

(二)对日外包占据了半壁江山，欧美外包稳步发展，国内市场得到重视

从本次调研的情况分析，服务外包排在前三位的市场是：日本49％、欧美30％、国内18％、其他地区3％。从以上的数据可以发现日本仍然是我国服务外包产业的最重要市场。但是，可喜的是来自欧美市场的外包份额正在稳步快速地上升，并且根据实地访谈反馈来看，一些优秀企业正在逐步将从事对日外包业务所积累的服务能力、财务资源投入到承接来自欧美的离岸外包业务。

另一方面，更为值得关注的是国内市场也越来越得到了服务外包公司的重视，并且也在有计划、有步骤地开发高端市场及优质客户，其市场份额及重要性也在稳步上升。换个角度来看，潜力巨大的国内市场机会一定不能错失。服务外包企业通过承接海外业务，不断增强自身的能力，也更有利于参与国内市场的竞争。

(三)外资企业占据较大比例，本土服务外包商崭露头角

从本次调研的情况分析，外商独资企业和民营企业是服务外包企业的主力军，比例之和超过了80％。其中，外商独资更是高达45％，这也说明服务外包产业正在逐步吸引更多的海外直接投资。另一方面，海外背景对服务外包企业进行市场开拓，提升全球交付能力提供了良好的条件。同时，国有和国有控股公司占到了15％，股份制公司占到了5％。

三、中国服务外包提供商竞争能力分析

中国服务外包业务目前主要来自日本，较多属于详细设计、模块编程及软件测试等低端业务(AT.Kearney2006)。与国际领先外包承接地相比，中国企业在竞争能力上还存在较大差距。本文主要从企业规模、CMM/CMMI认证情况、核心竞争能力认知三个方面对中国服务外包提供商的

竞争能力进行分析。

(一)企业规模直接制约其离岸业务的承接能力

从本次调研的情况分析，调研企业中年销售额超过两亿人民币的企业占到了大约16.5％，销售额在1亿到2亿之间的占到了大约16.5％，销售额在5000万到1亿之间的占到了大约23％，1000万到5000万之间的占到了大约16.5％，500万到1000万之间的占到了11％，销售收入在500万以下的企业占到了大约16.5％。从销售额的分布情况来看，服务外包企业的销售额高、中、低规模分布相对比较均匀。

从本次调研的情况分析，参与调查的服务外包企业之中员工数超过1000人的企业达到了5家，人数最多的企业达到了5000人，这五家企业总销售额占到了所有参与企业的37.1％，另外还有一批企业正在逐渐步入千人规模。另一方面，在调研的企业之中，500到1000人的企业占到了25％，100人到500人之间的公司占20％，还有26％的企业在100人以下，人数最少的公司是20人。

尽管我国已经出现了一些上千人的外包企业，但是印度的前五大外包企业都在5万人以上，和印度的企业相比，我国的外包企业还有很大的差距。规模的差距也使我国的服务外包企业在和印度等国家的服务外包企业在离岸外包市场的竞争上出于劣势。

(二)CMM/CMMI认证率大幅提升，但仍有不少企业并未认证或认证级别较低

从本次调研的情况分析，超过60％的企业已经通过了CMM/CMMl3级及以上的认证。CMM认证已经成为了企业开拓欧美市场的基本门槛。相比较而言，大企业对CMM认证更为重视，通过级别也较高。而人数在100人以下的小企业则大多没有通过CMM认证，即使有通过的企业，基本也都在3级以下。

(三)领域知识、技术能力、稳定的客户关系成为企业重要的核心竞争能力

根据本文对服务外包企业核心竞争力因素认知的调研发现，领域知识、技术能力以及与客户的稳定关系成为服务外包企业重要的核心竞争能力。在调研的服务外包企业中，选择所服务领域专业知识的占到了65.2％，选择具备最擅长技术领域的企业占到了60.9％，选择与发包方长期稳定关系的企业占到了52.2％，选择项目管理与咨询水平的占到了30.4％。调研企业选择的其他因素还包括：运转有效的招聘机制，品质管理水平，行业知名度，完善的人员培养、激励措施，高效率的人力招聘，较低的人员流失率等。领域知识、技术能力、关系能力排在了前三位。根据调研还发现有些企业的核心竞争力选择了运转有效的招聘机制，这主要是因为人员外派业务(即Bodyshop，或ITStaffing)是这些公司的主要业务，快速有效的招聘能力已经成为了这些公司竞争力的主要表现。

四、中国服务外包产业发展关键制约要素分析

本文通过调研发现，我国服务外包企业尚未建立足够的市场信誉、海外直接接包能力不强、市场开拓能力不足和高端人才缺乏等是目前制约中国服务外包业发展的关键要素。

(一)企业成立年限较短，并未建立起足够的市场信誉

从本次调研的情况分析，超过30％的服务外包企业成立时间超过了8年，有35％的企业成立时间在5-8年之间，成立3-5年占到了10％，成立时间少于3年的占到了25％。从以上数据可以发现，成立时间5年以下，5-8年之间，8年以上的企业大致各占1/3。另一方面，年销售收入超过1亿人民币的企业成立年限都在7年以上，由此可以得出：服务外包企业的竞争能力与发展年限密切相关，公司在发展过程中得到了技术能力和流程能力的提升，逐渐建立公司声誉，与客户的信任关系不断增强，这些方面的积累是企业获得市场认同的基础。

(二)海外直接接包和长期合同的比率有待进一步提高

从本次调研的情况分析，海外直接接包比率超过75％的企业占到37％，海外直接接包比率在50-75％之间的企业占到了31％。海外直接接包比率小于25％的占到了大约两成，海外直接接包比率在25-50％之间的企业占到了13％。这些数据表明虽然中国服务外包企业的海外接包能力在不断提升，但是海外直接接包的比率仍然较低。

在服务外包中，服务外包提供商越来越重视与客户建立伙伴关系，越来越多的服务外包企业倾向于与客户签订长期的外包合同。因为长期的外包合同有利于服务提供的稳定性、持续性，因此服务外包企业也越来越重视与客户建立长期合作、互惠互利的信任关系。根据调研数据分析来看，长期合同(一年以上)达到全部合同四分之三以上的企业大约占到了40％，然而其中也有约两成企业的长期合同比例低于四分之一。这些数据表明我国服务外包企业长期合同的比率仍然偏小。

(三)市场开拓能力不足与高端人才缺乏是制约中国服务外包产业发展的关键要素

对于IT服务外包企业的主要制约因素，95.8％的企业选择了人力资源能力，87.5％的企业选择了市场开拓能力，54.2％的企业选择了语言文化能力，50％的企业选择了资金状况，29.2％的企业选择了项目管理水平，20.8％的企业选择技术能力的企业，17％的企业选择海外交付能力。从以上数据可以看出，绝大多数的服务外包企业都认为人力资源能力、市场开拓能力是制约服务外包企业发展的主要问题。另外，还有将近五成五的企业认为语言文化问题是主要的制约因素。将近五成的企业认为资金问题是企业发展的主要障碍，而这些企业主要是以中小型外包企业为主，那么这个数据也在一定程度上反映出中小企业与大企业相比在资金上面临着更大的压力。

只有17％的企业认为海外交付能力是主要的制约因素，这个指标的数据与业内的很多专家对这个问题的看法有一些出入，主要的原因在于大型服务外包企业已经在国外建立一些分支机构，具有了一定的海外交付能力，而中小型外包企业现阶段主要从事的是软件开发、测试、本地化等离岸服务外包业务，这些业务对其海外交付能力要求不是很高，所以海外交付能力现阶段还不是他们的主要制约因素。

本次调研数据显示，服务外包企业缺乏的主要人才包括：项目经理、系统架构分析师、流程经理、市场开拓人才、程序开发人员。选择急需项目经理的企业占到了78.2％，选择系统架构师的占到了60.8％，急需市场开拓人员和流程经理的企业各占到了52.1％，选择程序开发人员的达到了39.1％。这与前文分析的制约外包企业的主要因素是人力资源能力和市场开拓能

力形成了对应关系。

五、中国服务外包产业提升的对策建议

根据调研分析得出的中国服务外包产业发展的现状与面临的主要问题，本文分别从市场开拓、产业结构升级以及企业竞争能力提升三个方面给出提升中国服务外包产业发展的对策建议。

(一)市场开拓的对策建议

1塑造良好商业环境，提升整体品牌形象

本文实地调研的企业普遍反映，国外客户在选择离岸外包提供商时，遵循的原则是“先选择国家或地区，再选择外包公司(Countrybeforecompa-ny)”，也就是首先考虑的国家或城市因素，这也与国内外研究结论基本一致。

政府应该考虑下大力气完善与提升国家和外包基地城市的基础环境及整体形象，进行城市营销。政府应该在外包企业的统一形象、市场宣传方面发挥更大的作用，进一步加大Chinasourcing品牌的推广力度。另一方面，就是由政府主导营造良好的知识产权保护环境，在国外客户的心目中树立中国保护知识产权的良好口碑。

2鼓励和扶植企业在国外设立窗口，发展客户现场的交付能力

靠近客户才能获得高端的业务，中国的外包企业必须在国外建立窗口才能获得国外一手的订单，高端业务也必须直接接触终端客户，所以中国的服务外包企业要发展高端的外包业务必须要在国外设立窗口。例如北京的一些大型外包企业已经在日本、美国设立了分支机构，并发展了现场的交付能力。一家对日外包企业在日本的分公司有300人，其中有10％是从当地招募的日本人。

另外，提供高端的外包业务也必须具备现场的交付能力，为适应客户的更高要求，单纯的离岸模式已逐渐被在岸与离岸的混合模式所取代，甚至提供在岸、近岸和离岸结合的“BestShore”交付模式。所以，中国的服务外包企业也必须培养自己的现场和近岸的交付能力，在国外设立窗口就是一种最好的方式。

(二)产业结构升级的对策建议

1实施服务外包大企业战略

服务外包企业的规模直接制约着离岸业务的承接能力。以印度为例，其前五大外包公司规模都在5万人以上，其收入占到了印度外包产业的46％。中国应该实施服务外包大企业战略，通过兼并重组等方式重点扶持若干家领头企业，提升这些企业的规模水平。例如北京、上海等城市应该重点扶持5-10家外包龙头企业，以这些外包龙头企业为中心，形成大外包公司带动中外包公司，中外包公司带动小外包公司的完整的外包生态链，逐渐形成良好的外包生态环境。

2大力发展BPO业务，鼓励服务外包提供商同时发展ITO和BPO服务能力

BPO市场有着巨大的发展潜力，BPO在中国才刚刚起步，政府应该大力推动BPO业务的发展。同时应该鼓励服务外包提供商同时发展ITO和BPO服务能力，加强其自身整合外包的接单能力。IDC全球调研发现，有超过40％的客户倾向于把rr和BPO整合进行外包，发展整合的外包能力可以开拓中国的外包接包市场。

3保持对日外包优势，加大开拓欧美市场，重视国外包市场

一是在保持对日外包市场优势的同时，积极开拓日本的高端市场。中国在对日外包市场上还保持着一定的优势，但是很多印度的企业已经开始借道中国进入日本市场，我们必须予以重视，不能丢失对日外包的优势。与此同时，应该由政府出面帮助积极开拓日本的高端市场，游说日本的大企业向中国发包。鼓励企业建立日本的窗口，提升在日本本地的服务能力，积极引进日本的中高端人才。例如，国内已经有对日包企业进入了日本的中高端市场，也有北京的外包企业在日本雇佣了大量日本本地员工，还有一些对日外包企业开始雇佣日本退休的中高端人才到北京工作。

二是稳步推进美国市场，重点关注美国的中小型客户市场。美国是全球最大的发包市场，但是在和印度IT服务企业的竞争中，中国的企业并不占有优势，中国的企业在美国市场上要稳步推进，重点要关注美国的中小型客户市场。国外的发包方在选择供应商(Ven-dor)时通常会遵循对等原则，国外的大公司发包时一般会选择IBM、HP、INFOSYS、TCS等规模较大的公司。现在中国的Vendor对国外的大客户例如世界500强的企业并没有很大的吸引力，很多世界500强的企业发包时只考虑国外的大Ven-dor，中国现阶段吸引国外客户的重点应该放在和我们规模对等的中小型客户身上。作为欧美的中小软件企业来讲，他们很难有实力将业务外包给全球服务商抑或是印度外包巨头，而这类客户无疑可以作为中国服务提供商的一块敲门砖。

三是加大对欧洲市场的开拓力度。根据TPI的预测欧洲外包的增长率是58％，中国必须给予足够的关注。例如，北京的一家外包企业通过收购德国的公司进入了欧洲市场，现在欧洲市场已经成为其公司新的增长点。

四是既要重视离岸的外包市场，更要重视国内的单子。美国的外包订单中只有20％左右的是离岸的外包，日本的外包订单中离岸的部分更是不到5％。中国2007年的IT服务业产值已经达到了5800亿。作为一个正在崛起的大国，中国国内外包市场的潜力可能要远大于我们所能获得的离岸市场的规模，中国的国内市场已经成为国外大型服务外包企业觊觎的目标，中国的企业不能只盯着离岸的市场而放弃了潜力巨大的国内市场。

(三)企业竞争能力提升的对策建议

1重视技术研发，推进服务外包企业的自主创新

长期以来，对于服务外包产业存在着一种错误的认识，认为服务外包就是低端的、没有太高价值的、没有创新的工作；实际上，服务外包和自主创新并不矛盾。技术能力和自主创新能力对于外包服务企业仍然是非常重要的。本文在调研中发现很多服务外包企业都非常重视技术能力的提高，很多的服务外包企业非常重视研发的投入；很多重视技术创新的服务外包企业都获得了良好的竞争地位；从事中高端服务外包的企业也都具有良好的自主创新能力；一些国内传统的具有自主知识产权的软件企业也凭借自己的创新能力优势获得了发包方的青睐。

所以，国家及地方政府应该明确外包与创新的关系，应该出台相应的政策鼓励服务外包企业技术能力的提升和自主创新能力的发展。

2加大中高端人才的培养和引进力度

制约服务外包企业最大的问题就是人才的问题，而其中最为缺乏的是中高端的人才。现在政府在培养一般外包人才上已经给予了大力的扶持，但是对于中高端的外包人才的培养和引进政策支持还不够，所以政府应该重点在中高端外包人才的培养和引进上给予更多的支持。例如鼓励雇佣国外的市场人员、鼓励引进国外的中高端人才，包括聘请退休的国外专家等。同时，鼓励外包企业将优秀的工程师派到国外进行培养，通过多种方式培养熟悉并能跨越中外文化的“bridgeengineer(桥梁工程师)”。

3鼓励企业专注于行业，培养自己的行业知识和核心竞争能力