合同管理工作特点(精选8篇)
时间：2023-08-18
时间：2023-08-18
论文摘 要：人力资源的开发和管理，在企业的发展中具有重要地位。本文以心理学理论为基础，研究心理学视角下人力资源开发与管理的特点，总结出管理心理学在人力资源开发与管理中的运用要点。
1、关于管理心理学
20世纪初，激励理论曾经风行一时，这种理论认为，企业家的目的是为了获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入。因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从领导者的指挥，并且接受领导者的管理。从此，金钱作为一种重要的激励手段开始风行起来。时至今日，金钱在保证员工努力工作方面的作用依然不可低估，但同时又有许多新的激励手段。管理心理学是心理学领域的一个新兴重要分支，也是管理学领域的一个新兴重要分支。20世纪初，泰勒（F、Talor）倡导的科学管理运动和闵斯特伯格（H、Muensterberg）开创的工业心理学是管理心理学的先驱，梅奥（Elton Mayo）领导的“霍桑实验”则是推动管理心理学发展的动因。到20世纪60年代，管理心理学正式成为一门独立学科。在国外，不同的行业对管理心理学有不同的称呼，如心理学界将管理心理学称为组织心理学，工商界将管理心理学称为组织行为学。
2、从心理学的视角研究人力资源开发与管理的特点
心理学作为研究个体的心理活动规律及其机制的学科，对于人力资源开发和管理的问题的研究，有其独有的特点，特别是能够体现出对于个体的关怀。个体关怀有两层含义：一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的，比较关心企业管理各个环节上与人有关的具体问题。二是心理学是以人为中心来思考和解决人力资源问题的，对于个体存在的弱点缺陷和不足持宽容的态度，具有极大的人性化关怀特征，具体来说表现在以下两个方面。首先，心理学在人力资源基础理论的研究方面，研究者采用的方法与其它领域的不同。心理学研究者更为关注人力资源中各个“要素”的关系和影响。因为人力资源可以说就是企业中人的合集，是集体中若干个体组合而成的，所以每一个个体都是这个集体中人力资源的基本构成单元，而个体之间具有明显的差异性，具体来说，他们都有其自身不同于他人的心理特点，可以说个体身上存在的心理特点就是人力资源问题中的要素。其次，心理学在研究中以个体的心理和意识等状态的改变为出发点研究人力资源的开放与管理方法。心理学以事实为根据分析个体的心理需要和状态，在搜集多方面资料后通过总结和归纳得出结论。另外，在解决实际问题的时候，心理学可以充分的阐释人力资源问题中的各类现象，以其独特的视角对问题进行分析和研究，最终产生一个科学合理的解决方案。所以，企业一定要用心理学的理论和视野分析和解决人力资源开发和管理中的问题，在做决策的时候充分体现对于全体员工的个体关怀。
3、管理心理学在人力资源开发与管理中的运用
（1）尊重个体差异
世界上的人千差万别，每个人都有其不同于他人的特点，正如这世界上没有两片完全相同的叶子。每个人都会因为受到遗传因素、所在环境等因素的影响，而表现出各自不同的特点，其中最主要的是心理特点，在复杂多变的社会生活中，人们的心理特点会受其实践活动的影响而产生一定的变化，从而表现为个体在能力和性格等方面的明显差异，并且这些差异也会随着时间的推移产生一定的变化。在人力资源的开发和管理活动中，要尽量发挥每个人的优势与强项，也要尽量回避个体的劣势和弱项，根据每个人不同的特点来为他们提供最合适他们的工作，让他们能够在工作中发挥出最大的力量和长处，使每个个体都能够在工作中体现其自身的价值，企业也能够有效的实现其整体目标。比如说，外向善言的员工，适合从事影响他人想法和行为的工作，公关、宣传、管理者等，沉稳、内敛的员工，适合做严谨细致的工作，财务、审计、文员等。在企业用人或职位升迁时，要特别考虑这些因素。
（2）激励制度
激励可以让员工感受到自身的价值和他不断的提高，在人力资源的开发和管理中有很重要的作用。因为个体的积极性会直接影响到企业整体的绩效，而提高员工积极性最直接的方法就是给予适当的激励。激励要从人的需要出发，其中包括生理需要、物质需要、发展需要、精神需要等，只有了解了员工的真实需要才能有针对性的给予满足，从而激发员工的工作积极性和动力。对于企业的管理者，要在日常工作和生活中观察员工的行为和心理，了解他们内心的需要并适当的采取某些激励手段来满足他们的需要，比如说为员工创造良好的工作环境、制定合理的管理制度等，另外，给那些有能力的员工比较有难度的工作也可以激发他们的成就感，对于那些在事业发展中遇到瓶颈的员工，可以为他们提供合适的培训机会。
（3）团队管理
团队管理在全球化经济环境下已经成为人力资源开发和管理的主流模式，管理结构也日趋网络化和分散化，团队已经成为企业中重要的工作形式。将现有的人力资源组合成为团队来进行整体性的管理，目的是形成1+1>2的工作效果。要逐渐一个高效率的团队，除了要把团队成员控制在一定规模之内外，还要让各个成员之间形成互相促进、取长补短的关联。既要有作出决策的成员，也要有善于执行和倾听的成员，另外他们还要具备不同的技术专长，共同合作完成团队和企业的目标。为了能够将不同特点的人紧密的融合在一起，良好的凝聚力和团队文化是必不可少的。队员之间要相互信赖、善于沟通、乐于合作，大家努力建立一个不断创新和提高的氛围，促进人力资源发挥最大的作用。
参考文献
[1]马海鹰、浅谈人力资源开发管理对企业生存和发展的战略意义[J]、甘肃交通职业技术学院学报，2005，(04)
[2]吕同舟、管理心理学视角下的人力资源管理初探[J]、管理观察，2009，(06)
[3]李新霞，王丽佩、论人力资源管理的心理学化[J]、内蒙古科技与经济，2007，(11)
关键词 EPC总承包 项目管理 风险防范和控制
中图分类号：F272、3 文献标识码：A
一、EPC的概念及其特点
EPC，为“Engineering，Procurement and Construction”的缩写，即“设计，采购，施工”。它是一种仅仅对建筑工程产品的施工建设而言的总承包模式，总承包企业按照合同的约定，承担建筑工程项目的设计、采购以及建筑施工等方面的各种类型的工作，且对承包工程的质量、安全、造价以及工程期限进行全面地负责。工程总承包并不是一般意义上施工承包的重复式叠加，它是具有独特内涵的一种管理专业，是一种以向业主（发包方）交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。此种模式项目工程周期长（一般3-5年，有的长达10-15年或更长i）内容复杂广泛，其中有诸多的风险因素，对EPC总承包商的项目管理水平有较高的要求。
二、EPC总承包工程存在的风险因素分析
（一）项目管理体制之外的风险。
此种风险主要由于天气等自然灾害引发，为不可抗力，但是基于EPC总承包是的特点，合同签订后这样的风险就已经转嫁给了承包方。
（二）项目管理体制本身的风险。
EPC总承包的特点体现在高度的集成化，其将设计、采购、施工等环节交由一方完成，通过内部统筹的方法使得多个工作界面高度交叉的工作做为一个整体来运作从而实现高效率。然而优点所存，缺点所出。如果任何一个环节出现偏差就会影响整个工作环节的有效衔接。项目管理体制本身的风险是EPC总承包模式主要风险，也是能从技术手段来实现防范和控制的风险。
三、EPC的风险防范
基于EPC总承包自身的特点，笔者认为应该从以下几个方面加强对其风险的防范和控制。
（一）建立优秀的项目管理团队。
通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目管理团队，是EPC总承包工程得以顺利执行根本保障，同时也是EPC团队盈利的根本所在。因此，要重视团队全员相关资质的把关以保证EPC项目管理团队由专家型的管理者和员工组成，从而提高方案的合理优化，提高执行力。
（二）优化EPC总承包项目管理模式。
成功的项目管理是要在项目的生命周期进行流程化的管理，对项目干系人进行组织管理，在全过程实现绩效管理，注重目标的实现，更注重过程管理，做到环环紧扣、道道把关，注重复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化ii，并且要保障各岗位职责及工作界面清晰，工作衔接顺畅，责任明确。
（三）重视造价工程师的费用管理作用。
造价工程师在报价策略、成本管理、合同谈判与处理等事务中起着重要的费用控制作用。因此重视造价工程师的作用是在保证工程质量的前提下降低风险实现企业利润的重要措施。
（四）优化合同模式管理。
EPC工程总承包合同的计价方式一般采用固定总价合同iii，即工程价格包干，工程中的任何风险因素都不能引起工程价款的变化，这对承包商颇为不利。目标合同即业主与承包商双方在签订合同时确定一个目标价格（以总价的形式确定），最终如果承包商通过设计以及实施方案的优化节约成本，则双方根据一定的比例分成。此种模式能最大限度地促进双方共同努力以节约成本，降低风险，能实现公平共赢并符合绿色环保的理念，是目前EPC模式下最为优化的合同选择方式。
四、结语
建筑安全工程责任大于泰山。工程质量的最终水平直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得，而项目工程的一次性、独特性和实施过程的不可逆推性，决定了项目的某些质量问题是不能够进行纠正的，而EPC总承包项目工程的风险防范和控制是实现工程安全及业主和总承包方利益最大化的关键环节，因此应该强调。
注释：
吴茵、EPC模式下的工程项目管理优化、山西建筑、2010年第12期、
一、“大装饰”概念的由来
由于近几年与国际接轨的深入，装饰行业在我国也进入了一个高速发展期，也变得越来越专业化和复杂化，因此对于业主以及监理单位的专业知识和管理难度有了极高要求，而我们本着为业主减少管理难度，提高管理效率及力度特此提出了“大装饰管理”（以下简称“大装饰”）的概念。
二、什么是“大装饰”
众所周知酒店工程，是以最终交付酒店管理公司进行运营管理，而酒店管理公司只负责运营和管理，并不进行施工作业管理，因此，酒店交付时必须是以符合酒店管理公司要求，以成品形态打包交付使用的，从结构工程结束开始（或进行中），设备施工、装饰施工就陆续进场施工，在整个过程中，我们将最终实现整体设计效果作为各施工企业的施工导向，而将各参建单位以实现最终目标进行绑定和整合，各参建单位间增加交流和互信，以装饰为贯穿整个施工过程的主导，对暖通、机电、智能化等各参建单位的施工时间节点及进度进行整体协调和控制，从而可以大大减少因各单位施工进度不同、时间节点不同所造成的相互拖滞。
我们将这种以装饰企业为主导，整合各专业分包企业形成的一个跨专业、跨企业的管理“Team”（组团），以实现共同目标进行施工管理的方式称之为“大装饰”。
三、为什么要推行“大装饰”
以国内现状来看，大多数业主都是对各企业按专业不同、标段不同分而治之，各专业与标段间多数都成为了“同一工作场的陌生人”，从一定程度上忽略了在施工过程中各企业的统筹管理，而各专业、标段间的交流仅限于各企业间交插作业时的主动（或被动）配合，由于缺乏一个整体的调度和协调，或多或少会出现因各专业施工进度不同，而造成的工期拖延，同时对已完装饰作业的成品进行再开孔或打眼破坏等情况也时有发生。
为了减少这几种情况的发生，我们建议在项目管理时引入“大装饰”这一理念，此举不但可以对工期按时完工或提前完工提供了良好的基础，同时还大大提升了一次性完成及合格的可能。不但为业主从提前投入使用提高了经济效益，也减少了因二次修改（或修补）对装饰效果造成的影响。
四、“大装饰”管理模式如何运行
“大装饰”是我们结合多种项目管理模式所提出的一种全新的项目管理模式，所以想要解释“大装饰”管理模式是如何运行的，我们首先就要解释一下大装饰所借鉴的管理模式的主要特点。
五、“大装饰”所借鉴的管理模式
“大装饰”主要借鉴目前国际上比较常用的PMC（Project Management Contractor）—项目管理承包与Partnering—合伙人两种管理模式的主要概念。由于目前的国情所限，我们只能借鉴两种先进模式中适合国情的部分，并加之装饰工程的特点，提出“大装饰”的理念。
1、“大装饰”与“PM”、“Partnering”的区别
（1）咨询型PM
咨询型PM中PMC主要起到顾问和咨询的作用，不直接参与项目管理。
这种方式的主要特点是业主风险自留无法进行合理转移，支付项目管理服务成本较低（咨询型PMC一般采用成本加酬金模式），管理指令单位单一。优点是业主管理权利集中，命令准确单一；缺点是对业主的综合管理能力要求较高，项目现场管理协调、合同管理难度大，同时对工期、质量及造价控制（以下简称目标控制）能力和手段都有着极高的要求。
（2） 型PM
型PM可以说是咨询型PM的一个加强，对业主来说PMC不但起到咨询和顾问的作用，同时PMC在业主的授权范围内还直接参与到项目的实施和管理工作。
这种方式的主要特点是业主对部分风险进行转移，项目管理费用较咨询型PM略高（主要视管理范围和职责而定），在业主授权范围内PMC和业主均可发出指令，双方进行双向管理。优点是业主的管理工作减少，合同管理难度不变，在授权范围内目标控制难度减少；缺点是易产生重复、矛盾指令以及多头领导现象。
（3） Partnering
Partnering相对于其它管理模式来说是在国内是一个较新的概念，同时在国外各大权威机构都有着自己的独特理解和操作方式，但其主要核心理想还是在“合作”上，尤其是高管层的介入及合作意向，为以后形成“战略合作”创造良好氛围和基础。
Partnering主要缺点也是特点之一，合作双方在此项目前就已经有一个深层次的了解或合作，双方高层就本项目已经达成委托意向，因此主要适用于委托项目上，而这种方式在多数项目中不适用于我国目标《招标投标法》的相关规定及要求。
（4） 大装饰
大装饰主要是集中了上诉三种方式的优点，取长补短从而形成符合国情的一种管理模式。
优点是以项目管理组团（Team）为整体管理团队，施工则以大装饰管理公司为主导，从而大大减轻了业主目标控制难度，同时由于项目管理组团以大装饰管理公司为主，由各公司驻派人员，并非独立之外的管理公司，因此在管理成本上可以大大降低；由于各公司的深层次合作，有益于为以后长期合作、战略合作打下良好基础，同时在施工阶段中还有以下优势：
a) 在前期准备（进场施工前期）工作中由于在各专业公司在一个项目管理组团中，不但可以使各专业公司交流更顺畅，还可以解决各专业配合交插配合作业中，沟通环节不畅、时间过长而造成的工期延误弊端，为快速进场施工作业奠定基石；
b) 在施工过程中“项目管理组团”由各专业公司参与其中，比之以前各种管理模式的各自为政，有了问题再协调，大大减少了各公司因为协调不均产生的矛盾冲突，也为实现项目管理目标创造有利条件；
c) 在施工竣工收尾阶段，由于“项目管理组团”的存在，各公司在项目管理过程中已经有了深层次合作，所以如果在竣工收尾阶段出现矛盾或纠纷，各公司会优先通过项目管理组团去协议解决，这就起到了类似DAB（争议裁决委员会）的作用，为和平解决纠纷创造有利条件。
缺点是对大装饰管理公司综合能力要求较高，同时能够公平公正的处理及协调各配合单位之间矛盾和问题。
ii、 大装饰的运行保证
大装饰如果想要良好的运行，就必需做到以下几点：
1、 组织条件
a) 各合作单位通过接触须达到高度互信、资源共享；
b) 项目管理组团拥有优先指令权限及权威性；
c) 项目管理组团须独立且集中办公条件，成为项目运行的常设、常驻机构；
d) 除业主外以大装饰管理公司为主要管理领导；
e) 项目管理组团须每天对工作进行总结交流碰头会；
f) 由项目管理组团牵头每周组织一次项目协调会，就上周项目实施情况进行分析总结，同时对下周实施计划进行协调及安排。
2、 人员条件
a) 各合作单位均需派遣常驻人员；
b) 常驻人员并非文员、后勤，须有一定现场管理经验同时具有较强的协调组织能力方可胜任；
b) 大装饰的前景
【关键词】医院管理 财务管理 财务特性
前言
医院是我国医疗卫生服务体系全面建设中一个非常重要的组成部分，从性质上来说，医院具有社会公益性质，是保障国内居民医疗卫生服务权益的重要组成。医院的发展既要兼顾自身合法经济利益的最大化，同时也要最大限度发挥社会公共服务作用，因此医院必须不断努力提升自己的财务管理工作质量，这样才能真正实现经济效益与社会效益的双赢，才能在为患者提供更优质服务的基础之上获得自身的健康稳定发展。
1、医院财务管理特性分析
医院财务管理工作与普通生产经营性企业在许多方面存在区别，这些区别与特性的产生都与医院工作实际和发展规划息息相关。所以加强医院财务管理工作质量的前提就是要切实把握医院财务管理特点，从而有的放矢的进行措施研究与指定。
1、1管理目标特点
医院是为患者提供更为优质的医疗卫生服务的具有社会公益性质的组织机构，医院的发展不同于普通企业可以不断扩大市场、扩大投资来获取更多经济效益。医院的发展必须具有针对性与指向性，尤其是对于规模中小的医院而言，发展的指向性对于医院长远发展尤为重要。医院发展不能一味的追求做大做强，应该加强财力、物力、人力的集中而发展特色专业，这样才能保证医院能够拥有自己的拳头服务项目，从而提升在某个领域的专业水平以获得市场及患者的高度认同。所以在这种情况下，医院财务管理也就具有了专项性、指向性的管理特点。
1、2成本管理特点
医院的成本管理项目非常复杂，不仅有日常办公成本核算、人员成本核算，普通机械使用、管理成本核算等，同时还需要对病种治疗成本进行核算，对医疗项目规划及流程进行成本核算及管理。因此这就让医院财务管理工作变得更为繁杂且具有极强的专业性与严谨性。
1、3资金管理特点
医院的资金来源不仅有经营运作所带来的社会收益，同时也有当地财政部门及政府的专项拨款，因此对于资金而言，医院比一般生产经营性企业显得更为充裕。但是由于医院在经营运作过程中所涉及到的项目与内容也非常之多，所以加强流动资金的周转效率，更充分的利用充足资金实现经济价值提升，加强多各环节的成本管控，进一步降低无谓消耗也是医院财务管理工作的特点之一。
2、提升医院财务管理工作质量的思考
从上面的分析我们可以看出，医院财务管理工作比普通生产经营性企业的财务管理工作具有更多特殊性与自身特点，因此我们必须从这些特性出发，有的放矢的禁行措施研究，同时通过加强其他方面的工作质量，来实现医院财务管理工作成效的全面提升。
2、1有效确定管理目标
医院财务管理工作的目标必须与医院总体发展目标相一致，这样才能通过财务工作有效管理来促进医院的长远健康发展。因此财务管理目标的制定也必须建立在医院特色化发展、专门化发展的基础之上。根据医院做精做专的发展目标，财务管理也要加强日常工作中对医院可能出现的大齐全倾向进行及时调整与控制，要加强对专项业务发展工作的关注力度，要加强对各种医疗服务环节的介入程度，从而更为有效的进行会计信息与财务数据的收集，努力提供有利于医院专门化发展规划的科学决策依据，增强医院管理者对市场变化发展的掌控力度，从而帮助医院获得长足发展。
2、2加强成本管控
医院财务管理工作在成本控制核算方面会涉及到更多项目与具体内容，不仅包括日常耗材的成本管控、医疗机械的成本管控、人员人工的成本管控，同时还要进行医疗项目的成本管控、药品使用的成本管控等。因此必须进一步加强对市场的有效分析研究，为医院的成本管控制定更为合适的目标成本，要加强对医疗服务项目设计的成本管控，因为医疗服务项目作为医院日常运作的最重要组成部分，在成本管控工作中也占据着非常大的比例。在成本管控目标与具体管控制度制定之后，还要加强目标落实、责任到位与进行相应的成本管控考核目标的工作，从而切实提升医院的成本管控总体质量。
2、3加强资金管理
医院的资金来源渠道较多，有当地政府专门拨款、有医院的自主经营，同时还有许多社会捐助。但是现金流比较充分就更需要加强对资金的有效管理。要加强对各种项目有效运营的监管力度，要增加资产耗费的控制力度，同时有效保障医院资产在管理与使用上的安全性与可靠性。同时针对现金流比较充裕的问题，资金管理更需要加强对这方面的工作研究力度，要提升对现金流的使用效率，提升对市场上中短期理财产品的了解与认识程度，通过合理利用现金流的周转时间差来为医院获得更多合理化经济收益，让资金最大限度保值增值，确保所有资金都能够满负荷高速运转。此外在内部控制方面也要进行制度建设的进一步加强，落实资金管理的问责制度，确保资金的安全合理使用。
3、结束语
加强财务工作对医院综合运作的分析与把关，要增强财务报告制度落实力度，同时根据医院财务运作特点增加专门化的数据分析项目，如财务分析、投资分析、医疗项目成效分析、药品使用分析等等，从而为医院有效运作、财务风险有效防范等提供更为科学的管理控制依据。
加强内部审计制度建设，内部审计是提升医院财务管理工作水平的重要保障，内部审计机构的设置、人员安排以及具体工作的规划与实施也都要与医院财务管理工作特点相适应，同时根据内部审计工作具体内容制定出与之相适应的绩效考评标准与体系，从而进一步提升医院财务管理工作的针对性与专业化。
总之，在操作层面上采用切实有效的举措不断重视和加强财务管理，将有利于完善医院的内部管理制度，从而使医院在激烈的医疗市场竞争中健康、稳步发展，为社会做出更大的贡献。
参考文献：
[1]杨汉明、《浅析知识经济与财务管理创新》，财会月刊，2011年第8期
关键词:投资控制;EPC模式;DBB模式;履约管理;杨房沟水电站
1水电项目主要建设管理模式
对于具体工程建设项目而言，当前国际上通行的水电工程建设管理模式主要有:设计－招标－建造(DBB模式)、设计－采购－施工(EPC模式)、建造－运营－移交(BOT模式)、项目管理(PM模式)等［2］。水电工程EPC模式在国内单位承建的国际项目中应用较为广泛，而在2015年以前的国内水电工程建设中，主要以DBB模式为主，只有少数的中小型水电项目采用EPC模式，如湖南桃源水电站(装机180MW)、四川双河水电站(装机81MW)等。2016年随着杨房沟水电站这一首个国内百万千瓦级设计施工总承包水电项目的实施，标志着EPC模式在国内大型水电项目的推行。
1、1DBB模式主要特点
DBB模式下发包人自己组建项目机构，自行负责工程项目的建设管理工作。按照时间先后顺序，先委托进行设计，设计完成并审查通过后，采取招标方式选择施工承包商、设备和主要材料供应商等参建单位。DBB模式优点:通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，风险分散，有利于合同管理、安全、质量监管和投资控制。DBB模式缺点:设计、采购、施工之间无直接合同关系，各自按自身利益最大化来管理项目，相互间沟通难度较大，发包人管理跨度大，成本较高;设计对工程的施工便利性考虑相对较少;工程变更较多，容易引起较多索赔。
1、2EPC模式主要特点
EPC模式是指从事工程项目承包的企业受发包人委托，对工程项目的勘察、设计、设备材料采购、土建施工、机电金结设备安装、工程试运行等任务实行全过程或若干阶段的承包，并按照合同对承包工程项目的质量、工期、造价、安全管理等向发包人负责。EPC模式优点:改变发包人投资、建设、监管、运行多位一体的状况，减小发包人投入项目管理的工作量;现场大量的协调工作由总承包人承担，发包人方面的管理工作量相对较小，可以适当精简管理机构;充分利用总承包人的技术、人才、管理等综合优势将参建单位有机结合起来，通过统筹考虑、合理安排工期等，保障项目的建设目标;项目总体投资稳定。EPC模式缺点:由于较多的工作由总承包人承担，与传统模式相比发包人对工程的控制较弱，所以总承包人的选择非常关键，总承包人综合实力直接影响项目的成败。
2合同风险及发包人投资控制侧重点差异
2、1合同主要风险条款差异
鉴于DBB、EPC模式上述的特点，二者合同所约定发包人与承包人承担的主要风险必然存在差异。
2、2发包人投资控制侧重点差异
相对于DBB模式，EPC模式下合同对于发包人、承包人的责任、义务以及承担的风险等均进行了重新定位。
2、2、1DBB模式下发包人投资控制侧重点
虽然DBB模式下发包人在项目可行性研究、招标设计阶段通过内部审查、竞争性招标等手段开展相关投资控制工作，并取得了良好的效果，但由于水电项目的特点，在施工详图阶段由于设计变更等原因，致使合同实际实施的项目工程量较合同清单工程量一般情况下会发生较大变化，最终导致合同签订额度的可控性较差，增加了项目投资控制的难度。因此DBB模式下发包人投资控制的关键性工作主要还是在项目施工详图阶段。由于合同执行阶段的大部分风险由发包人承担，发包人在项目施工详图阶段对项目实施的投资控制管理是一种全方位的合同管理，包括合同执行的边界条件变化、物资供应的保障程度和及时性(存在甲供材料的条件下)、由于项目和工程量变化导致的工期调整以及由于设计深度或地质条件变化所致的设计变更等，均是可能使项目合同费用增加的因素，而从历史数据来看，设计变更是导致项目合同费用增加的主要原因。故如何在确保项目的功能以及质量标准安全实现的前提下，合理控制设计变更成为了发包人投资控制的重点。在合同实施过程中，发包人对于施工图阶段设计成果，要求设计单位从技术方案的可行性和经济性进行综合对比、分析、论证，以期从源头做好投资控制管理工作，得到一个经济可行的设计成果。
2、2、2EPC模式下发包人投资控制侧重点
相对DBB模式，EPC模式下发包人对项目实施的投资控制管理更能体现为一种全过程管理。由于在EPC合同签订后，发包人对项目实施的合同投资控制管理手段相对弱化，促使发包人必须强化合同签订前的相关投资控制措施，在项目可行性研究阶段、招标设计阶段开展投资控制相关定性、定量分析工作，为项目招标做好相关准备。以EPC项目合同签订为节点，EPC项目合同签订之前，项目可行性研究阶段、招标设计阶段发包人相关投资控制工作侧重点是确保项目概算的可行性、确定一个相对合理的EPC项目最高投标限价以及相应合同执行风险界定;EPC项目合同签订之后，项目施工详图阶段发包人相关投资控制工作侧重点是在项目安全实施的前提下，取得一个符合合同要求的合格产品，避免设计过度优化，从而影响工程全寿命周期成本。
3EPC模式发包人投资控制主要工作
3、1可行性研究阶段
在项目可行性研究阶段，由于工程勘察以及设计单位深度设计优化的主观能动性相对不足等原因，导致可行性研究阶段设计成果存在较大的进一步优化的可能性，从而使项目经济指标偏高，为项目投资的有效合理控制带来了隐患。为减少此类风险，发包人在可行性研究阶段，需尽可能督促设计单位根据项目设计需要，提升工程勘察力度和深度，全力做好项目方案的技术经济论证、比选，充分保证可行性研究阶段相关设计成果的技术经济性。针对在招标设计、施工图设计阶段可能存在的重大设计变更和对项目投资存在较大影响的风险点进行重点关注(如大坝建基面、大坝体型结构等)，发包人甚至可视情况在可行性研究勘测设计合同中，预留相应费用作为相关设计变更主要风险点的考核基金，从技术上和合同上降低可研阶段项目经济指标虚高的风险。
3、2招标阶段
3、2、1确保招标文件满足项目对标管理需要
发包人根据国家及行业相关规范，在招标文件中对于直接影响永久运行安全和运行成本的主要项目的设计技术标准及要求进行逐项明确，确保在合同执行阶段发包人或监理能够清晰地对标管理，尽可能减少承包人在施工详图阶段由于合同对相关设计技术标准及要求的条款所具有的弹性操作空间造成的过度设计优化和发包人的工程全寿命周期成本。
3、2、2合理编制项目最高投标限价
在EPC项目最高投标限价编制过程中，应该充分发挥招标阶段的发包人主导优势，从技术角度减少相关风险。在EPC项目招标前做好设计优化工作以及施工组织设计复核梳理工作，对主要的施工布置以及主要项目的施工方案进行模拟分析，将设计工程量清单中相关阶段性系数以及预留量进行区分界定，为合理编制项目最高投标限价奠定一个坚实的基础。同时在编制最高投标限价时，在相关投资满足项目建设需要的前提下，综合考虑项目上网电价竞争力对于投资指标的需求，充分体现发包人预期投资控制效果等。
3、2、3科学定位设计监理管理职责
发包人在设计管理方面，无论从资源配置的数量还是信息对称角度，较设计单位均存在一定的劣势。因此发包人在EPC合同中应充分考虑设计优化审查程序及标准，对相关条款进行合理设置的同时，在EPC项目监理合同中对于设计审查相关人员资质要求及资源配置的合理性进行科学规划，充分发挥设计监理的专业特长和作用，确保设计监理的投入能够满足项目设计管理相关需要［8］。
3、3施工详图阶段
3、3、1进一步严格履约管理
客观上说，EPC相对DBB而言，履约管理要求更高。发包人在高度重视合同相关条款编制质量，提升合同的严谨度的同时，需要从合同的严格履约管理方面下功夫，促使总承包人提高对于违约的重视程度，同时以全面提升合同的严肃性，树立行之有效的诚信履约体系为目标，从承包人角度有效承担由于市场合理竞争以及合同风险等原因导致的亏损，从发包人角度客观认同承包人在合同允许范围内通过提升管理以及合理设计优化而赢得的利润，促进合同履约意识的全面提升。
3、3、2树立正确的设计变更管理理念
设计单位是水电项目全寿命周期的设计质量责任单位，DBB模式下，设计作为工程建设相对独立的一方，对于投资控制的关注度相对较低，缺乏设计优化的积极性。EPC模式下，设计作为设计施工合同的承包方，在施工承包人期望通过设计优化降低成本的影响下，设计优化积极性较高，设计会力求在满足规范或合同的前提下寻求更高的利润。虽然设计也需考虑设计质量对其信誉的影响，但从水电项目全寿命周期来说时间较为久远，设计优化对于水电项目全寿命周期成本的影响在短期(特别是施工期)可能无法直接量化和体现，这就要求发包人必须理性对待设计优化，充分利用合同手段来维护自身权益。
3、3、3全面提高合同风险意识
EPC合同虽然是总价承包合同，但其合同边界条件以及合同甲乙双方的责任和义务决定了承包人索赔导致投资增加的风险是客观存在的，甚至在其产生时的影响程度较DBB合同更大。EPC项目发包人以及监理必须更加“谨言慎行”，充分依据合同履行自身职责，在根据合同做出的相关变更决策前，需根据合同对相关变更可能导致的承包人费用诉求进行合理评估，牢固树立风险管理理念，以合同为标尺，及时评估和衡量自身的行为是否会导致承包人的索赔，尽可能地避免产生合同索赔［9－14］。
3、3、4建立行之有效的投资控制体系
首先，发包人须结合项目实际情况及EPC合同的特点，通过完善和健全相关管理制度体系，明确和强化发包人各管理机构在项目建设过程中相关环节的投资控制管理职责，进一步提升全过程化、全员化和日常化的投资控制理念。其次，加强过程管控，动态分析合同执行情况，对项目工程量变化以及其导致的投资变化进行分析，为数据化评价设计产品质量提供重要的参考依据。另外，切实做好投资的事前控制工作，牢固树立投资控制预警理念，居安思危，未雨绸缪，做好应对承包人索赔以及发包人反索赔的相关准备，并及时总结经验，查找不足，丰富投资控制手段，提升管理水平。
关键词：企业；生产部门；组织结构
企业生产部门在进行管理时，使用结构化管理能够促进企业战略的实施。使用组织结构对企业进行管理优化，能够提高企业内员工的凝聚力，完善企业的发展。有纪律的生产团队，能够高效的完善企业制定的生产目标，促进企业的发展。当组织结构的类型和实际生产部门的特点不相符，会影响生产部门生产效率以及生产质量。战略的制定需要根据市场变化特点进行，市场变化存在复杂性，因此不同市场下的战略需要配合不同的组织结构类型。本文通过分析组织结构的优势和几种不同类型的组织结构，研究如何优化企业生产部门的组织结构。
一、企业生产部门的组织结构重要性
1、促进企业资源的合理运用
组织结构化的企业管理，能够促进企业资源的合理运用。组织管理的有序性，能够根据企业制定的生产目标以及发展战略，优化企业的资源配置。通常企业有职能、研发、生产以及市场部门四类，具有不同的分工，各个部门之间相互配合能够促进企业的发展。若管理制度不完善，导致四个部门之间的配合存在缺陷。例如市场部门不能及时完成市场调研，导致研发部门不能及时根据市场需求研发新的产品，对后期产品的生产销售有不利影响。合理的组织管理模式，能够改变办公效率，提高各个部门之间的联系和配合。
组织结构化的管理模式，能够明确各个部门的职责，调动企业各个部门的工作积极性。同时根据生产目标的实际特点，将目标细化到不同的员工，根据员工的特长进行实际生产，使企业人力资源得到优化，避免出现部分员工没有工作任务，而部分员工工作压力较大的矛盾现象。
有规律的组织结构，能够使企业生产效率得到提高。企业资源优化配置，避免实际生产资源出现短缺，影响实际生产效率，也能够避免企业掌握较多的待生产资源，使企业发展滞后。
2、使企业管理更为合理
生产部门组织结构化管理，能够提高企业的管理效率，使企业管理更具有科学合理的特点。组织结构化管理一般具有层级化管理的特点，层级化管理依据是领导层提出的生产发展目标，管理人员将领导层的目标及时传递得生产部门，生产部门根据生产计划开始进行项目的发展。
组织结构化的生产部门，设置部门管理人员，在企业生产部门较大的情况下，将生产部门划分多个生产小组，管理人员负责生产小组整体的管理，由小组管理人员负责组内项目生产计划。根据小组内负责生产项目的特点，可以在小组内进行细分，优化生产部门的管理配置。企I进行管理时，由于企业职工较多，领导层无法对企业每一位员工进行管理，这时组织结构化的管理模式，能够对每一位员工进行管理，提高企业对员工的管理力度。在使用组织结构化的管理模式时，可以将员工的职能进行明确和细化，使每位员工都能够清楚自己的职责所在，能够认真有效的完成职责。在生产技术方面，企业组织管理能够促进技术之间的相互交流，能够促进技术人员生产技术的完善，使更多的员工掌握有效的生产技术。
二、企业生产部门几种组织结构分析
1、项目型组织结构
项目型的组织结构是指发展战略部署按照项目要求进行，为了促进项目达到的经济收益，项目型的组织结构能使生产部门每个工作人员了解企业制定的发展战略，清晰的发展目标能够促进企业员工工作潜力；项目型组织结构还能够提高员工学习能力，使员工能够快速的接受既定的生产目标，使用新的生产方法投入生产。
项目型的组织结构能够对所有的生产项目进行积累，同个对多个项目生产发展的数据进行分析，能够得到新的发展决策促进企业发展。项目型的组织结构要考虑消费群体，以及产品本身和员工以及理论知识等四个方面，注重产品质量的同时，一定要考虑产品针对的消费群体。
但项目型组织结构存在一些缺陷，影响企业实际生产。项目负责人提出的生产目标不清晰，员工对于企业的发展计划不明确，实际生产效率就会下降。在实际生产过程中，员工错误的理解发展目标，生产的产品不符合市场需求，影响企业的经济收益。由于生产目标不明确，管理人员在组织管理时，会出现管理分歧等问题，对实际生产质量有影响；项目部分的管理人员，由于对发展目标的理解出现分歧，造成管理过程中，不能统一发展计划，使企业发展出现滞后的现象。
2、矩阵型组织结构
矩阵型的组织结构是职能和项目的混合组织类型，能够改进职能型组织结构和项目型组织结构存在的缺点。矩阵型组织结构能够提高企业生产效率，通常企业在制定发展目标并投入生产之后，是由多个不同部门的员工临时组建的生产小组，临时组建的生产小组能够发挥组内员工的特长，提高项目生产效率，同时不影响其它项目的生产进度，对企业整体发展有积极作用。
矩阵型组织结构直接设置专门负责企业项目生产的管理人员，能够对项目生产的过程进行科学的监督管理，当出现不符合生产目标的现象时，能够及时解决和处理。矩阵型组织结构由于设置了专门管理生产的人员，管理人员能够接受客户以及员工的投诉意见，不断完善公司的发展。投诉意见的接收，能够配合市场部的调研工作，使产品设计更符合市场需求，同时职能部门根据员工的意见，能够改进现有的组织结构管理，提高企业的管理效率。
但矩阵型组织结构存在一些缺陷，影响实际生产效率的提高。矩阵型的组织结构信息资源由管理人员掌握，对于项目管理和职能管理人员之间的权利无法达到平衡状态，造成两个管理部门的生产组织矛盾，例如某个项目管理人员安排的生产计划，不符合公司职能管理的要求，两个管理人之间就会出现冲突，不利于公司凝聚力的形成，影响公司的长期发展。
3、混合型组织结构
混合型组织结构是指组织结构结合了两种或两种以上组织结构的特点，制定的新的生产组织结构。常见的混合型组织结构结合了矩阵结构和业务单元结构的特点，制定生产计划时，能够根据市场需求以及客户群体的特点制定产品。不同的产品有独立的业务单元，因此在实际生产销售中，能够提高生产质量，提高销售量。
混合型的组织结构能够使事业部在产品生产中，拥有控制权。集权的管理方式能顾提高员工生产积极性以及认真态度，能够平衡企业其它部门和生产部门的关系，促进企业的共同发展。混合型组织结构由于具有业务单元的组织特点，在实际生产过程中注重对产品的绩效管理，产品绩效提高，能够提高产品带给企业的经济利益。同时产品的销售率等指标的增加，能够扩大市场份额，促进产品在市场上的竞争力。事业部集权控制的特点，还对产品生产的财务进行有效的控制，对产品生产进行有效的财务管理，能够控制生产时，产品的成本支出，降低单位产品的成本支出，提高企业产品利润。
混合型的组织结构虽然具有一定的管理优势，但也存在一些缺陷，影响企业组织结构的发展。混合型的组织结构使用多种结构的管理特点，由于各个部门职责不同，造成实际组织结构出现差异和混乱，影响企业之间的发展。使用的组织结构类型较多，需要安排的管理负责人员较多，对企业人员规划造成一定的负担。
三、企业生产部门优化组织结构有效措施
1、从人员入手
从人员入手，能够优化企业组织结构的有效措施。提高企业员工的综合素质，能够提高企业生产部门的管理效率。首先应该提高员工的职I素养，培养员工对企业的认同感，这样在企业制定发展战略之后，员工能够快速凝聚在一起，以公司目标为个人发展目标，推动公司目标的快速实现。良好的职业素养不仅能够提高员工的凝聚力，还能够提高管理人员对员工的管理效率，员工的职业素养较高，能够服从公司的管理制度，公司的管理氛围呈现出有序性，营造良好的组织管理气氛。
提高员工在生产方面掌握的生产技术，例如一些生产型企业需要掌握一定的生产工艺。同时技术的发展使设备更新越来越快，新的设备能够促进企业生产效率的提高。培训员工对新设备的使用技术，能够提高生产效率以及生产质量，完善企业组织结构的管理。
从人员综合素质进行完善，不仅需要完善普通员工的综合素质，还需要提高管理人员的企业管理能力。组织结构管理一般有集权型的结构，集权管理者主导实际生产，若管理者在实际生产中，由于自身管理经验不足，设定的生产目标出现问题，使实际生产出现问题，影响企业长期发展，因此应该提高管理者实际管理能力，使管理者能够应对快速变化的市场，制定有利于公司发展的计划。
2、从企业自身入手
从企业自身入手，能够优化企业组织结构的有效措施。企业自身应该改善现有的管理制度，完善组织结构。企业应该制定职责相互结合的管理制度，一般的管理人员具有较高的权利，因此管理人员应该承担更多的生产责任。
将生产内容细分到员工个人，使责任能够对应到具体的员工，提高员工生产的积极性。可以采用分工合作的方式，将大的工程划分为多个细节，能够保证生产质量的同时，还能够提高生产效率，降低员工的生产压力。设置制度监督部门，严格贯彻和落实企业实施的管理制度。出现违反管理制度的员工，要严格进行处理，防止消极影响的扩大。
企业自身应该制定明确的发展目标，根据发展目标选择合适的组织结构类型。企业管理层制定的发展目标，应该符合实际市场以及企业自身实际情况。管理人员在传达和执行管理目标时，应该及时弄清目标具体任务，防止出现传达目标不清晰的缺陷。加强项目管理人员和职能管理人员之间的沟通，能够及时解决生产管理过程中出现的问题，完善组织结构优化，促进企业的可持续发展。
四、总结
企业组织结构管理优化，能够够促进企业的发展，提高企业经济效益。从人员综合素质方面进行改进，培养员工的职业素养等方面的能力，结合企业自身的改进，完善企业管理制度以及明确企业制定的发展目标，完善企业组织结构。从而能够完善企业各个部门之间的管理关系，促进企业生产部门能够更好的发挥作用，提高社会和谐的可持续发展。
参考文献：
[1]束飞、生产制造型企业项目管理组织结构的选择[J]、科技信息，2011，（36）：508-509、
[2]束飞、矩阵型组织结构在汽车零部件企业项目管理中的改进与应用[D]、上海交通大学，2012、
关键词：高职院校；学生；管理模式
对学生的教育管理必须依据一定的体制进行，体制及管理活动运行的框架可以反映学生教育管理工作的概貌。我国高校总的管理体制是块状的，每个院（系）就是一个块，包括教学科研、学生教育管理、党政工团工作等。教育管理体制决定了学生工作的基础在系里，在班级，各系都有分管学生工作的党总支副书记和系副主任，下设辅导员、班主任，以班级为单位管理学生。但高职院校的发展有其自身的特点，因此学生教育管理模式应具有独特性，应建立起适合高职学生特点的教育管理模式，更好地培养学生成人成才。
高职院校学生管理工作的特殊性
特殊性的背景我国的高等教育从精英化到大众化，正在经历着历史性的转变。在这种大背景下，高职教育的发展异常迅猛，已成为我国高等教育的重要组成部分。随着学生数量的急剧增加与院校规模的不断扩大，高职教育的特殊性、生源构成的特点以及社会、学校与家庭大环境的影响，直接或间接地促成了高职学生不同于普通高校大学生的心理、思想与道德行为上的特点。同时，高职院校的形成也有其特殊性，有的是由中专升格而成，有的是由职业大学转型而成，有的是由几种不同类型的学校合并而成，高职院校的教育者与被教育者的特殊性共同构成了高职院校学生教育管理工作的背景。
特殊性的表现高职教育是按职业与岗位的要求开展教育活动，突出职业性、技术性、实践性，教学、实验、实习、实训等环节与社会实践广泛接触。高职院校学生中独生子女占50%以上，进入大学后，学习生活适应难，贫困生增多，心理健康问题频发，就业压力等一系列新情况的出现，使得高职院校的学生教育与管理发生了很大的变化。高职学生在接受能力、欣赏水平方面也发生了很大的变化，接受信息、学习知识、休闲娱乐的方式方法与手段也发生了变化，学生思想的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强，价值观念多样化使学生面临多元选择的困惑，一些学生道德标准混乱，知行难以统一，在主体意识增强的同时，诱发了个人主义、拜金主义和重利轻义倾向。高职学生多数学习成绩一般或较差，自卑感强，一些学生是出于无奈才进入高职校门的，因此缺乏明确的奋斗目标，学习动力不足，对自身潜力、自我意识的认识朦胧。因此要求高职院校学生教育管理在体系、内容、方法上贴近社会需求的目标与高职学生的特点，针对高职学生的教育管理工作要突出积极参与的主体性教育，注重教育与管理的一致性，做到专业教育与思想教育相结合、教育与管理相结合、学校教育与自我教育相结合。
高职院校学生管理模式的缺陷
高职院校学生管理模式的选择由于我国高职教育发展的历史不长，没有形成固定的学生管理模式，而是处于多种管理模式并存的局面。
1、照搬本科院校模式。该模式教师重在“授业”，由院（系）辅导员负责学生思想政治工作（有的院校另设班主任协助辅导员开展学生管理工作），强调学生的自律，教育工作者注重专业知识的传授和思想政治的引导。这种模式缺乏细致的学生心理疏导，缺乏具体的学生学习生活的指导，缺乏严格的管理制约，且这种模式教管分离，“传道”与“授业”的结合不紧密。
2、沿用中专模式。由于高职生的自律意识普遍低于本科生，且许多高职院校是从中专升格而成的，因而沿用中专那种“保姆式“管理，实行全程控制封闭性的教育管理模式就成为自然的选择。在这种模式下，教师依然主要是传授专业知识，一般每个班配备一名班主任，负责学习生活的指导与纪律约束。这也不符合高职学生的特点。高职学生是大专层次，其年龄、心理、行为特征不同于中专生，全封闭的“保姆式”教育显然是高职生不能接受的。
3、折中模式。该模式教师负责专业知识讲授，院（系）设专、兼职结合的辅导员负责学生的教育管理。一名兼职辅导员负责1～2个班，一名专职辅导员负责的学生人数约二百人。这种管理模式类似于本科模式，其区别在于对辅导员职责进行了较大调整，辅导员要负责专业知识传授以外的一切教育管理工作，而且不配备班主任。与中专模式相比，该模式辅导员管理的班级数较多，特别是专职辅导员，是一种将本科模式与中专模式进行融合的折中模式。具体如图1所示。
注：本科模式是一名辅导员负责多个班级，中专模式是一名班主任负责1～2个班级，折中模式是兼职辅导员负责1～2个班级，专职辅导员负责4～6个班级。
高职院校学生管理模式的缺陷显然照搬本科模式与沿用中专模式都不适合高职学生的特点，而现行的折中模式则存在以下缺陷：
1、对于系一级的管理而言，管理层次较少而幅度过大。高职院校由于扩招的原因，规模普遍较大，一个系的学生数可达一两千人，有的甚至达到三四千人。在系一级管理中只有一个层次，即系下设辅导员，由辅导员管理班级，管理的幅度非常大，使得学生管理的信息量加大，难以及时有效地做出处理。转贴于
2、学生的年级特点使管理的针对性不够强。每个年级学生的管理重点是不同的，大一的重点是适应性与转变性教育，大二的重点在引导学生学习知识，提高技能，大三要加强就业教育与引导，帮助学生成功就业。在本科模式中，院（系）一般设年级辅导员，每个班配班主任，这样年级辅导员可有针对性地开展工作，但高职院校当前的管理模式却难以做到这一点。
3、专、兼职辅导员的管理具有局限性。虽然专职辅导员以高度的责任感和强烈的事业心从事学生的教育管理工作，做出了较大的贡献，但专职辅导员在教育管理过程中也存在一定的局限性。一是许多辅导员自己所学专业与所带学生的专业不对口，难以在专业上引导学生，不利于培养学生的专业意识；二是一个辅导员负责学生200人左右，由于管理人数过多，时间和精力有限，难以做到管理精细化。兼职辅导员由于重点工作是教学，因而缺乏管理的主动性与积极性，投入到学生管理上的时间和精力都有限。
4、教学与学生管理相分离。在教育实践中，由于机制的原因，教师只注重教学和科研，只注重专业知识讲解和传授，不大关心学生的教育管理。而学生教育管理人员由于专业上的差异与工作性质的不同，只强调思想教育和纪律约束，与教师联系不多，与教学联系不紧，很难形成教育与管理的合力。
构建“四位一体”的学生管理模式
针对高职院校学生管理模式上的缺陷，应采取如下措施：
配备专业顾问专业顾问是从优秀的专业教师中选拔的，要求热爱学生教育管理工作。专业顾问的主要职责有三条：一是从专业上指导辅导员开展学生教育管理工作，使辅导员在教育学生时能结合专业开展教育管理活动；二是直接指导学生专业活动的开展，进行专业思想和学习方法的指导，举办专业方面的专题讲座；三是将从辅导员和学生中收集到的有关专业教学方面的信息及时反馈给教师，以改进教学。
配备年级辅导员年级辅导员从专职辅导员中产生，负责管理一个年级。其职责主要是：针对不同年级学生的特点，开展针对性强的教育管理工作；协调年级内各班级与辅导员的关系，指导班级与辅导员工作的开展。
配备辅导员助理辅导员助理是从优秀学生中产生的，一个班级配备一名。辅导员助理往往是跨班级或跨年级的，其职责主要是：协助配合辅导员开展教育管理工作，广泛开展谈心活动，积极做好个别教育与辅导工作，协助辅导员开展班级管理工作；成为辅导员与学生之间的桥梁和纽带，及时收集班级学生信息，及时传达辅导员的有关要求，包括深入学生宿舍与其他学生活动场所，及时、全面、准确地掌握学生信息。为学生提供良好的服务，及时为学生传道解惑、排忧解难。
通过增设以上三种岗位，就形成了专业顾问、年级辅导员、辅导员、辅导员助理四个方面的教育管理力量，共同作用于学生管理工作，四者之间相互联系、相互作用、共同促进，从而形成“四位一体”的学生管理模式，共同做好学生的教育工作，促进学生成人成才。其具体运作模式如图2所示。
“四位一体”的学生管理模式中年级辅导员管理一个年级，管理幅度较系一级要小，年级辅导员可以针对不同年级的特点开展工作，使管理更加精细、针对性更强。辅导员在专业顾问的指导下，对学生直接实施影响，培养学生的专业兴趣，促使学生进一步掌握专业学习方法，提高专业技能。专业顾问与辅导员的合作可使学生的思想教育与专业教育结合更加紧密，效果更加优化。辅导员助理配合辅导员工作，能够与学生实现无障碍沟通，使辅导员能更深入地了解学生，通过辅导员助理深入细致的工作，可使管理的个性化得到加强，同时，辅导员助理本身的能力与素质也能得到培养与提高。“四位一体”管理模式强调配合与协作，强调整体效能的发挥，强调相互融合渗透，可使管理工作的针对性、时效性、整体性更强，有利于实现专业教育与思想教育相结合、教育与管理相结合、学校教育与自我教育相结合，因而是一种适合高职学生特点的管理模式。
参考文献
关键词：建筑工程合同管理
在现代建筑工程中，项目管理得到了业内人士的重视，而项目管理主要包括：合同管理、质量进度管理、成本管理等主要管理工作。这些管理项目在工程建设过程中又是相辅相成的，合同管理是工程建设管理的核心，它在工程建设管理中对质量、进度、投资等项工作起着控制、协调的作用。因此必须明确合同管理的内容和特点，以便做好合同管理工作。
1 国际建设工程施工合同
1、1 国际工程施工合同的定义 不同国家的建设单位和承包商之间为了在某个工程项目中实现特定目的而签订的，以此来确定相互之间权利和义务的协议，此协议称为国际工程施工合同。由于国际工程是一种跨国性质的经济活动，所以这种合同要比一般国内的合同复杂很多。
1、2 国际工程施工合同的特点 国际工程的合同的特点主要包括：合同管理是工程项目管理的核心；合同文件内容全面；合同制定、实施期长；有比较完善的合同范本；每个工程项目都有各自的特点；合同项目数量多。
2 国内建设工程施工合同
2、1 什么叫建设工程施工合同 建设单位（发包方）和施工人（承建方）为完成商定的施工工程，并明确相互权利、义务而签订的协议即为建设工程施工合同。建设工程施工合同通常也被称为建筑安装承包合同。按施工合同规定，承建方应完成约定的建筑、安装工程等施工任务，在合同履行过程中，建设单位应为承建单位提供必要的施工条件并按时支付相应的工程价款。
2、2 建设工程施工合同的特点
2、2、1 对合同主体的要求要严格 合同的主体必须具有相应的合同履行能力，严格杜绝那些无营业执照、无承包资质及资质等级低的单位成为建设工程施工合同的主体，并严格禁止越级承包建设项目。
2、2、2 合同标的具有特殊性 各类建筑产品是建设工程施工合同的标的。建筑产品不是我们通常所理解的建筑物本身，除建筑物本身它还包括建筑物的地理位置、地下岩土和建筑物周边的服务设施等。每个建筑施工合同的标的都具有不可代替性，都是唯一的。
2、2、3 合同的履行期限比较长 建筑物的体形庞大，结构很复杂，建设过程中所需的建筑材料种类繁多，再加上施工的工作量很大，所以建筑施工的工期一般都比较长。在合同签订后，建设工程才可以实施；在合同签订后至正式开工前需要的施工准备时间比较长；工程进行实施阶段，会遇到工程变更、材料供应不足、进度款支付滞后，甚至会遇到不可抗力、疫情等原因而导致工程的工期延期，工程项目竣工验收后还要办理竣工结算工作，最后还要有一定的保修期，上述种种均会影响到工程的工期，也是合同履行期限长于施工工期的主要原因。
2、2、4 严格计划和程序的制定工作 应以国家批准的投资计划去确定建设工程施工合同的规模，无论建设项目是国家投资的、非国家投资的，还是其他方式的投资，都一样要受到当年的批准限额和贷款规模的限制。在符合国家关于建设程序规定的前提下，进行建设工程施工合同的订立和履行，同时还要满足法定及内在规律所要求的各项条件。
2、2、5 对合同的形式要有特殊的要求 由于建设工程具有复杂性和重要性，所以在建设过程中经常会发生各种纠纷，这对合同的履行造成了影响，所以建设工程合同应该采用书面形式进行相关的约定。
3 建筑工程项目合同管理的特点
3、1 建筑工程合同有比较长的管理周期 建筑工程施工的持续时间长，必须循序渐进地进行实施，这就决定了合同要连续的履行并且履约周期会很长，并最终导致合同生命周期也比较长。订立合同时有很多不能预料的情况，在日后的合同管理中都会出现，所以要依据合同根据实际情况随时进行调整，以此来实现有效管理的效果，从而确保工程的顺利实施。
3、2 只有做好建筑工程合同管理才能取得显著的效益 对整个工程项目实施全过程中的各个环节及所有工程活动进行有效的合同管理，才能及时准确地实现工程项目的目标；只有抓住在项目管理中的合同管理这一核心，才能进行全面的统筹和调控工作，使整个建筑工程项目的运行状态处于可控状态，并保证建设目标得以实现。管理人员要有很强的合同管理意识，否则会造成工程项目整体目标不明确；如果没有严格的合同管理，那么项目管理就难以高效系统地形成完整的项目管理系统。争取企业经济效益最佳途径是进行有效的工程合同管理，这项工作做的好可以避免纠纷的产生，杜绝诉讼费用的损失，并通过有效的索赔工作，获取应得的合法利益。
3、3 建筑工程合同管理过程中会出现频繁的变更 工程合同履行的时间长，会有很多事件发生，这势必会影响到合同的管理工作，由于合同中会出现频繁的变更，这就要求管理人员根据变化的情况不断地进行调整工作，由于各种变更，必然会产生大量的签证、索赔和反索赔工作，对合同变更的处理要迅速、要全面，只有这样才能降低建筑企业的损失。
3、4 建筑工程合同管理要有较强的系统性 建筑工程项目建设是一项复杂的系统工程，它的建设周期长、投资额大、不确定因素多、合同种类也很多，合同管理人员需要了解与掌握每一份具体的合同，并且都需要全过程的、系统性的合同管理，只有这样才能保证工程项目建设取得最终的成功。
3、5 建筑工程合同管理具有很强的法律性 合同是契约的一种，依照《合同法》规定，合同契约签订后双方均受到合同条款的约束，从而可以避免当事双方人发生纠纷和事后变更合同签订事项。对合同法的运用是合同管理的本质。合同管理工作需要合同管理人员了解国内外的合同法、建筑法等相关规定及具体施工条件。所以，熟悉一般的法律知识并精通建设领域法律知识是做好工程合同管理的必要的知识储备。
3、6 建筑工程合同管理要求高信息化 我国建筑业管理体制改革不断深化使得建筑工程项目的组织结构和生产方式发生了深刻的变化，企业生产经营管理体制已基本形成，这种体制以工程项目管理为核心。加入世贸以后，工程项目管理也不可避免的将向着国际化、信息化的趋势发展。合同管理工作复杂、繁琐，并且要求有高的准确性，而建筑工程合同管理中存在着合同类型繁多、制约性大、信息力量大等特点，所以管理是耗时费力的，单纯依靠人工管理是很难做好此项工作的，加上缓慢的信息传递，根本不可能对信息进行及时搜集、处理并加以利用。在这种情况下，要开展有效合同管理工作，就必须建立起完备的合同管理信息系统。
4 建筑工程合同法
4、1 概述
4、1、1 合同法的含义：所谓合同法，是用来调整平等主体的自然人、法人及其他组织之间在设立变更、终止合同时所发生的社会关系的法律规范总称。合同法是民商法的重要组成部分，是规范我国社会主义市场交易的基本法律。
4、1、2 合同法的调整的范围包括：合同主体的扩大、合同类别的增加、合同是平等主体之间的法律关系、关于政府机关参与相关合同的调整。
4、1、3 合同法要严格遵循：平等自愿原则、公共诚实信用原则、遵守法律维护社会公共利益原则以及依法成立的合同对当事人具有约束力的原则等四项基本原则。
4、1、4 合同应包含的内容有：当事人的名称或者姓名及住所；标的；数量；质量；价款或者报酬；履行期限，地点和方式；违约责任；解决争议的方法。
4、2 建筑工程合同成立需要哪些法律规定
4、2、1 合同成立 《合同法》当中符合下述规定情形的，合同即宣告成立：①当事人采用合同书形式订立合同的，双方当事人签字或者盖章。②若在签字或盖章前，当事人一方已履行主要义务，并且对方接受的。③当事人采用信件、数据、电文等形式订立合同的，在合同成立之前签订了确认书。
4、2、2 合同成立的地点通常为承诺生效的地点。
4、3 建筑工程合同有可变更、可撤销的特征
4、3、1 只有撤销权人才有权决定可撤销合同效力的消灭，对于撤销权人以外的任何人都无权撤销合同。
4、3、2 当事人不得以合同具有可撤销因素为由拒绝不履行合同义务，因为可撤销合同在合同未撤销以前是属于有效合同，受法律保护。
5 结语
通过上述，我们可以意识到合同管理在建筑工程项目合同管理中地位是很重要的，只有加强合同管理我们才能进行好项目管理工作，合同管理对于建筑工程项目的发展是有深远的意义的。对于当前的建筑企业，竞争对手不只局限在国内，还有来自国外的。所以合同管理水平还有待提高，并应在政府的领导下，逐步建立完善的法律法规，同时企业要培养出优秀的合同管理人才来完善合同管理工作，并最终做好项目管理工作。
参考文献：
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