绩效考核方案的设计(6篇)

绩效考核方案的设计篇1

【关键词】高职院校，绩效工资，绩效考核，问题，对策

一、高职院校实施绩效工资的意义

1.高职院校绩效工资实施背景。高职院校实施岗位绩效工资制度将会从收入分配上推动高职院校的绩效管理机制的建设。2006年6月，人事部、财政部了《事业单位工作人员收入分配改革方案的通知及实施办法》，要求事业单位改革收入分配制度，提出建立岗位绩效工资制度。2006年11月人事部公布了《事业单位岗位设置管理试行办法》，按照规定，高职院校将教师岗位分11个等级，工资按照所聘任的岗位级别设定。2009年9月2日国务院常务会议决定，自2010年1月1日起，普通高校将实施绩效工资制度。2010年以来，各高职院校开始陆续实行绩效工资制度改革。目前绩效工资具体实施方案，如绩效考核方法、绩效工资考核指标的设计等还在进一步制定与完善中。

2.高职院校实行岗位绩效工资制度的意义。绩效工资是依据员工个人绩效而发放的奖励性工资，它是通过对员工的绩效进行有效考评并与薪金挂钩的一种工资制度。实行绩效工资制的目的是要建立完善高校的绩效管理。绩效管理的核心旨在提高组织绩效和员工绩效，注重组织与员工绩效的衡量和改进，实行绩效工资，其作用体现在激励和制约上。高职院校是培养高级技术人才的摇篮，其在教育事业发展及社会人才培养中发挥着及其重要的作用。教职员工作为高职院校培养人才的主力军，其薪资水平的制定将直接影响高职院校的未来发展。通过实行绩效工资，有利于提高人力资源管理的科学性，提升工资效益的杠杆作用，可促使学校内部形成良好的竞争环境，促使优秀人才脱颖而出，促进教师不断提高综合素质，不断提高教育教学质量，推动学校整体发展，提升学校的社会影响力，并为国家培养高素质技能型人才奠定基础。

二、目前高职院校绩效工资制度改革中存在的问题

1.绩效考核指标设计不合理，教职工满意度低。目前高职院校的绩效考核机制还没有真正建立，绩效考核指标设计过于简化。大部分高职院校绩效考核中，针对教师主要将课时和论文课题等量化后作为考核指标。而量化指标考核重数量和结果，轻质量和过程，这引导了教师重视教学科研数量，而不注重教学科研质量的提高。针对管理人员和工勤人员，因其工作属于为教师和学生提供服务，重点在于服务质量高低，而服务质量考核体系缺失，工作也难以量化，不同行政部门职工工作强度差距也较大。在高职院校像招生部门和学生管理人员工作量较大，但职工数量上常常配给不足，导致这些部门职工劳动强度大，但工资水平和其他部门相同。这使得绩效工资改革并没有起到应有的激励作用，导致教职工对绩效工资改革存有意见。

2.绩效工资年人均水平设置上限，造成院校间“大锅饭”现象。在某些省市，高职院校绩效工资改革后划定了年人均工资上限。这一规定导致同一地区，不同院校之间教职工人均收入相差无几，只是在同一院校内部教职工之间收入存在着一定差距。如果将每个院校看作一个个体，这样的“大锅饭”将打击每个个体的积极性，公平性也无从谈起。例如两个在校生数量相等的院校，教职工人数少的院校平均每个员工的劳动量肯定要比教职工人数多的院校高，但人均工资却是相同的。在绩效工资改革后，某些招生较热、声誉较好的院校，教师的工资水平在绩效工资改革后明显下降，打击了教师授课的积极性，造成了教师不愿在校内多上课，而在校外多谋职现象。这明显违背了绩效工资改革的初衷。因为政策制定的不当，而导致了实施过程中“南辕北辙”。

3.岗位级别多，收入差距大，青年教职工积极性受挫。某些院校在制定绩效工资改革方案过程中，不能做到集思广益，而是采用高层领导协商，最后颁布制定好的方案，即使开会征求意见，但也是流于形式。这种方案往往设置岗位级别多，最高最低岗位之间的收入差距较大，中高层领导薪酬较高，而基层岗位的教师及行政人员薪酬较低。多数青年教职员工平时劳动量大，但收入最低，付出与回报不成正比，大大削弱了了工作热情。

4.负责绩效考核的人力资源管理部门员工业务能力较低。绩效改革方案、绩效考核内容和绩效考核方法等主要由人力资源部门研究提出，供大家参考最后决定出最优方案。方案制定好后，在实施过程中也主要是由人力资源部门来实施考核，计算工作量并进行工资的分配。可以说绩效考核属于人力资源管理部门的一项专业性很强的工作。但高职院校负责人力资源管理事项的员工一般并非人力资源专业科班出身，在绩效改革前还能够胜任相关工作，但绩效改革后，不能够适应新型的工作内容，缺乏绩效考核业务能力，导致绩效考核结果存在错误或偏差，不能真实反映被考核者的实际工作状况。

三、完善高职院校绩效工资改革制度的对策

针对绩效工资制度改革过程中存在的问题，高职院校应根据本身人才培养特点和学校发展方向，及时进行修正，发挥绩效工资改革的激励作用。

1.绩效工资制度的制定和实施过程应尽量做到公开透明、公平公正。进行绩效工资改革，应该首先征求教职工的意见，充分体现民主决策性。例如在制定绩效考评指标方面可以提供若干项方案，通过采取调查问卷的方式，供教职工从中选择，让教职工参与到绩效考评方案的制定过程。通过集思广益得出最优的方案，这是大多数人能够接受和理解的方案，可以减少在绩效工资实施过程中因为薪酬的差异而导致的不公平感。在考评结果出来后，应进行公示，通过考评结果的反馈，使每位被考评对象能够了解自己取得的成绩和存在的不足，为下一步的工作指定努力方向，使绩效评价工作真正起到预期的效果。而针对认为考核结果不合理或考核过程存在错误的教职工，应给予申诉的机会，根据所提意见及时改善考核指标，纠正考核错误，使绩效考核制度更为科学和公正。

2.绩效考核时处理好教学和科研二者的轻重关系。针对高职院校普通教师的考核标准主要有两方面，即科研和教学。扎实的科研基础有助于提高教学质量，同时认真教学、总结经验可为科研提供源泉，两者相辅相成。但在制定绩效考核标准时，两者之间的轻重比例如何权衡至关重要。制定标准时应该从高职院校的人才培养目标出发。高职院校旨在培养高素质技能型人才，这就要求教师必须具备扎实的专业技能，在日常教学工作中所教授的内容偏重技能，而非高深的理论。也不宜过于重视科研考核。从“一切为学生”这个角度而言，考评教师绩效是要看学生从中的受益量。因此高职院校绩效考核应将教学质量列为首位，重视教师的教学工作和教学效果，鼓励教师到企业一线进行顶岗实践，提高教师的专业实践技能，从而提高教学质量，实现高职院校的人才培养目标。

3.建立健全科学的绩效考核体系。高职院校要积极探索适合职业院校特点的绩效工资考核体系。首先针对教师岗位，按照职称级别制定的单位课时费差距不宜过大，绩效工资改革应去除原来的按照职称高低分配工资，重视个人业绩。例如具备教授职称教师基础绩效工资会高（激励普通教师提高教学科研水平，提高职称），但在奖励绩效工资核定时应主要看授课情况，如果上课质量差，那么就不应取得高课时费，这部分属于针对评上教授职称后教师的工作情况的激励。而绩效工资核定的依据主要看教师教学情况，科研应辅之。教学情况由质和量决定，量为课时量，易计算取得，而质要进行评价取得。教师的教学质量评价一看学生评价，二看教学督导组成员的评价。每学期应将教学评价情况公之于众，反馈给教师，以让教师从中吸取经验，向优秀教师学习，提高教学质量。其次针对非教学岗位，考核方法应能够体现工作强度和服务质量。针对直接服务于教师和学生的部门在对其考核时应注重工作态度和工作效率的考查，可规定挂牌上岗，通过投票或打分评价方式进行考核。应制定详细的岗位责任制，在所负责区域贴牌标示负责人姓名、电话、负责事项，让学生投票评价。而针对日常工作量大的部门应抽调人员及时给予补充，平衡部门间工作量。人力资源管理部门应派职工参与绩效考核相关的培训课程，提升业务能力。

高职院校在考核过程中应严格按照规定执行，杜绝形式化，同时也需要注意协调各方关系，避免矛盾激化。争取在绩效工资的实施过程中，能够做到以实际贡献作为分配基础，按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒、使全体教职员工各尽其能、各得其所，以最大限度调动教职工的积极性和创造性，以提升学校的教学质量和社会影响力，达到绩效工资改革的目标。

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绩效考核方案的设计篇2

一、指导思想

坚持以科学发展观为统领，以全面完成年度区委、区政府下达的工作目标为主线，以建设服务型政府为目标，加快转变经济发展方式，增强经济发展后劲，为推动我镇科学发展、跨越发展提供有力保障。

二、组织领导

坚持在镇党委、政府领导下，由镇机关效能建设领导小组负责，镇绩效管理工作办公室（以下简称绩效办）具体组织实施。镇绩效办依托镇效能办开展日常工作，镇党政办等绩效管理工作目标责任部门、村居等数据采集单位配合开展。

三、管理范围

七村一居和镇属单位绩效管理及镇机关工作人员的考核，纳入本镇绩效管理方案进行考核。

四、工作内容

镇绩效管理工作包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。

（一）绩效目标设定

1、村居绩效管理指标考核体系，根据镇经济社会发展的不同特点作适当调整。结合实际情况设定。

2、镇机关各部门绩效管理考核指标由业务工作实绩、履职能力建设、“五大战役”考核、机关党建（含精神文明建设）、日常督查5个部分组成，由镇机关各部门围绕具体工作要求，结合实际设定年度工作目标。

（二）绩效责任分解

1、根据本镇年度全面工作责任制，将绩效目标任务分解到村居。

2、镇机关各部门根据本年度绩效目标，从提升工作绩效入手，分解和细化绩效目标，提出具体工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和要达到的预期目标，建立责任追究制度，以及追究的办法和措施，确保绩效目标的落实。

（三）绩效运行监控

1、村居由镇效能办负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实。确保镇党委、政府年度工作任务的完成。

2、镇机关各部门根据实际设置工作目标，突出重点，责任到人，确保工作目标得到有效实现。镇党政办、效能办等绩效考核单位加强对镇机关部门绩效运行情况的督查，确保镇党委、政府重大决策部署和年度重点工作任务的完成。

（四）绩效考核评估

采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对各村居和镇机关各组办年度绩效实现情况进行综合评估。

1、村居。

指标考核占绩效总分的80%，公众评议占绩效总分的20%（分中期评议和年终评议两次进行，中期评议占30%，年终评议占70%），察访核验采取倒扣分的方法（不超过5分），由镇效能办根据年度绩效台账及察访核验情况进行扣分。

2、镇机关。

指标考核占绩效总分的60%，镇机关各部门具体指标由其根据市、区、镇中心工作任务自行设定后，送镇绩效办审核，报镇分管领导审定。年终在镇机关各组办自评的基础上，由镇党政办、效能办、组织口、机关党支部根据日常督查及考核情况进行评分。

公众评议占绩效总分的40%，分中期评议和年终评议两次进行，中期评议占30%，年终评议占70%。察访核验采取倒扣分的方法（不超过5分），由镇效能办根据年度绩效台账及察访核验情况进行扣分。

五、计分规则

（一）村居绩效管理计分规则

1、指标考核（占绩效总分的80%）。由镇统计站负责，各村居配合完成。参照区对镇绩效评估的计算方法，计分结果报镇统计站汇总后，送镇绩效办。

2、公众评议（占绩效总分的20%）。由镇统计站负责。参加公众评议的人员为人大代表、政协委员、企业代表等。评议内容以区对镇的调查问卷内容为依据进行设定。公众评议年度内开展两次，即中期评议和年终评议。

3、察访核验（倒扣不超过5分）。由镇效能办负责，重点对各村居建立健全绩效运行机制、推行“四议”、“两公开”制度等方面进行监督检查，并根据绩效台帐及察访核验情况进行累计扣分

（二）镇机关各部门绩效管理计分规则

1、指标考核（占绩效总分的60%）。由业务工作实绩、履职能力建设、“五大战役”考核、机关党建工作（含精神文明建设）、日常督查5个部分组成

（1）业务工作实绩（30分）、履职能力建设（4分）。由镇机关各部门负责提出本部门职能工作、年度重点工作、履职能力建设方面的年度考核指标，明确各项考核指标相对应的工作目标、工作措施、工作时限、序时进度、责任科室、经办人、分管领导及责任人。12月底前，对年度工作目标完成情况进行自评，并将自评情况报镇绩效办和组织口，由镇党委组织口结合年终考核工作进行考评。

（2）“五大战役”考核（10分）。由镇分部负责，根据镇党委、政府对年重点项目责任分工，对承担项目征地拆迁任务的工作组及服务项目建设的镇考核，对未承担项目拆迁交地任务的机关干部服务项目建设的镇机关部门，则将此项分值并入业务工作实绩项目进行考核。

（3）机关党建工作（含精神文明建设）（6分）。由镇机关支部、镇宣传口负责，重点考核机关党员干部队伍建设、机关支部自身建设、机关作风建设、机关党的建设服务中心工作、机关党建工作运行机制和精神文明建设等情况，并结合年度纪委党风责任制考核工作同时进行考评，结合日常检查综合计分

（4）日常督查（10分）。由镇党政办、效能办负责，重点对镇机关各部门和机关工作人员在本年度内落实镇党委、政府工作部署的情况进行督查督办

2、公众评议（占绩效总分的40%）。由镇统计站负责实施，年度内开展两次，即中期评议和年终评议。中期、年终评议的分值分别占评议总分值的30%和70%。主要评议镇机关各部门执行政策、履职状况、廉洁勤政、服务质量、政务公开等方面的情况。

3、察访核验（倒扣不超过5分）。由镇效能办负责，重点对镇机关各部门建立健全绩效运行机制、加强作风建设、规范行政权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。

六、评估结果运用

参照全区绩效管理考评奖惩方案执行。

七、工作步骤

（一）工作部署阶段（年9月中旬）

认真传达学习《区年度镇（含投资区）街级区级机关单位绩效管理工作实施方案》。根据《实施方案》有关要求，统一思想认识，明确工作任务，抓好贯彻落实。

（二）制定方案阶段（年9月下旬）

根据《区年度镇（含投资区）街级区级机关单位绩效管理工作实施方案》要求，结合实际制定《镇年度绩效管理实施方案》，并于9月26日前以正式文报区效能办、统计局等相关部门。

（三）组织评估阶段（年9月—2012年月）

1、村居中期指标考核于年7月前完成，镇经济办、统计站对村居半年经济和社会发展情况进行评估；年终指标考核于2012年月前完成。各村居和企业等数据采集责任单位于2012年月15日前将年度绩效管理指标考核的统计数据加盖单位公章后报送镇统计站，并抄送镇绩效办，由镇统计站统计并分析镇年度指标完成情况。公众评议分别于年7月、12月进行。察访核验在年12月进行。镇统计站于2012年月底前将村居指标考核和公众评议得分汇总情况报镇绩效办。

镇机关各部门绩效管理自评工作年12月底完成自评报告，并于2012年月日前以正式文报镇党委组织口，同时抄送镇绩效办。公众评议、察访核验于年12月进行。镇党政办、组织口、经济办、统计站、机关支部、镇分部于2012年月底前完成对镇机关部门的考核工作，将得分情况报镇绩效办汇总。

镇绩效办于2012年月完成对村居及镇机关各部门指标考核、公众评议、察访检验结果的综合汇总，形成年度绩效管理工作情况报告，报镇党委、政府审定。

（四）总结表彰阶段（2012年月）

镇党委、政府适时召开全区绩效管理工作总结表彰大会，对获得优秀、良好等次的村居、单位及镇机关部门进行表彰。

七、工作要求

（一）提高认识。推行绩效管理是全面贯彻落实科学发展观和国务院《关于支持省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》的重要举措，是加快行政管理体制改革和服务型政府建设的有力抓手。各村居、单位和机关各部门要进一步提高对绩效管理工作重要性的认识，把这项工作作为促进科学发展、跨越发展、推进我区建设的重要保障，切实抓好抓出成效。

（二）健全机制。各村居、单位和机关各部门要从全面提升绩效出发，健全和完善绩效管理工作制度。镇绩效目标责任单位要切实负起责任，深入调查研究，强化工作措施，推动目标实现。要明确职责，加强运作，落实层级管理，把每一项绩效指标落实到责任单位和责任人。镇机关各部门要明确绩效管理的范围，责任到人，实行有效管理。

绩效考核方案的设计篇3

关键词：高校会计人员绩效评价实证分析

高校的绩效管理是学术研究的一个热点课题，主要集中在教学、科研人员的管理中。对高校财务会计人员的绩效管理应当如何设计，如何实践则是较少涉及的领域。本文采用行动研究法来探索高校会计人员的绩效评价，即在某高校财务处真实的作业环境中，按照一定的操作程序、综合运用各种方法和技术，对会计人员的工作绩效进行评价。行动研究法是一种适合于小范围或者基层（个体）组织，该方法适用于实际问题而非理论问题，其研究目的并不在于建立理论、归纳规律而是针对具体实践中的问题进行的研究。

一、评价体系的构建

（一）绩效评价体系的研究对象

本文研究的绩效是指高校会计工作人员的绩效，即根据学校赋予和规定的财务处的职能而产生的财务处工作的完成程度，是针对某高校已有的财务会计工作内容而言，不涉及新的工作内容、方法等而产生或者可能产生的业绩的评价。

（二）绩效评价体系的设计

1.指标体系的构成

（1）根据评价周期，指标体系分为月度绩效评价指标和年度绩效评价指标，两指标内容基本一致，年度评价指标在月度评价指标的基础上，增加全年绩效的加（减）分因素。例如，是否有通过会计专业技术职称资格考试、、举办讲座或报告等绩效等（详见表1）。

（2）根据不同的工作岗位设计了三大类（8种）岗位的绩效评价指标，分为会计核算岗位绩效评价指标、财务管理岗位绩效评价指标和科级领导岗位绩效评价指标。

指标体系由定量指标和定性指标两个部分组成，具体来看：

在定量指标方面，根据不同的岗位确定2个关键业绩的定量指标。如：审核岗位的关键绩效指标是凭证制作数量、分录制作数量（其它岗位详见表1）。

在定性指标方面，根据不同的岗位设计了8种岗位的绩效评价指标，且分为3个一级指标，分别为：①工作业绩；②工作态度；③个人发展。其中：“工作态度”和“个人发展”指标均一致，分别下设“工作投入程度”、“待人接物”、“岗位考勤”3个二级指标和“应变能力”、“执行能力”2个二级指标。在“工作业绩”指标方面，8种岗位的绩效评价指标均下设5个二级指标，其中均设有“总结分析能力”、“完成其他工作任务”，另3个二级指标根据不同岗位和绩效计划，分别设置。如：会计核算岗位为“分录制作准确合理”、“业务办理规范严谨”、“业务办理平均速度”；财务秘书岗位为“工作及时有效性”、“公文处理及时性”、“财产物资规范完整”等。

2.指标之间的权重

在定量和定性指标之间权重方面，会计核算岗位和财务管理岗位的定量、定性指标各占50%的权重。其中，2个定量指标又分别占15%、35%，定性指标根据评价者不同权重不同，直接领导、同级员工、自评分别占30%、10%、10%。科级领导岗位不设定量指标，全部为定性指标，权重为直接领导60%、同级领导20%、下级20%。

在定性指标内部之间权重方面，会计核算岗位和财务管理岗位的权重均为：工作业绩70%、工作态度20%、个人发展10%，并且二级指标的权重也是一致。科级领导岗位的权重为：工作业绩70%、工作态度10%、个人发展20%，且各二级指标的权重与会计核算岗位和财务管理岗位也是不一致的。

3.指标计算的公式和方法

在制作设计评价表时，各项工作绩效的评价分数按百分制填写，因此，各类被评价者的月度绩效评价分数计算公式如下：

普通员工绩效评价得分=∑定量指标分数×权重∑定性指标分数×权重±处领导调整修正分数；

科级领导绩效评价得分=∑定性指标分数×权重

其中，根据绩效评价优化设计方案的规定，定量指标评价分数由绩效评价小组根据实际评价期内会计核算、收费管理系统、薪酬管理系统等相关数据统计进行计算。所有指标均以前3年相同指标数量合计÷3÷12得出月平均工作量（其中：凭证、分录制作总量还要除以制作人数得出人.月平均工作量）。达到平均工作量时，得分为80分，每增加平均工作量的10%，得分增加5分，达到平均工作量的140%，为满分100分；每降低平均工作量的10%，得分减少5分。

绩效评价小组根据实际评价表得分汇总统计以及处领导调整修正分数，计算完成各个被评价者的分数。

二、会计人员绩效评价指标体系具体方案

广州某高校根据上述指标体系的思路、内容、构成及权重等，设计出财务处会计人员绩效评价各项指标权重明细表和年终绩效评价加（减）分表（详见表2），以此来评价会计人员的工作绩效。

三、实证研究

根据本文第一、二部分设计的绩效评价体系，研究者进行了实证分析。在日常的绩效评价工作中运用上述方法开展了10次评价，并总结实践中该方法的合理之处与仍需完善之处，以便未来进行评价体系建设的进一步优化。

（一）评价对象

研究对象所在的学校各类学生约28000人；年度财务收、支总额超过70000万元。作为统一管理全校各项财务会计工作的职能部门，财务处目前共有工作人员29人，设处长、副处长各1名，下设6个科室，各设科长1名。包括审核11人，复核2人，出纳2人，秘书、网络管理、专项管理、预算管理、薪酬管理、学费管理1人，其中本科学历占52%，研究生学历占21%，大专学历占17%。从职称来看，获得高级技术资格的占31%，中级技术资格24%，初级及以下占45%。

（二）评价的方法和步骤

在本研究中，以ZH、YS、KJ、HQ、YK、EK分别代表财务处下设的6个科室，以数字编号如ZH01代表具体员工。评价方法具体步骤如下：

第一，考核评分。评价者严格按照绩效评价方案的标准，对被评价者进行打分，包括同级之间互相评分，直接领导对下级评分，自我评分。

第二，面谈。评价者与被评价者进行一次甚至多次面对面的交谈。通过面谈，使评价者了解过去工作的完成情况，被评价者明确组织的期望，自己达成的绩效，存在的差距。同时，被评价者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

第三，绩效评价工作的负责人根据面谈结果调整评分。

2013年，财务处运用新旧两种绩效评价指标体系共对员工开展绩效评价10次，分别为1-2月、3月、4月、5月、6月、7-8月、9月、10月、11月、12月，并在半年度和全年度对考核评分情况进行统计分析。

（三）评价结果

为了更好地评判绩效评价方案的效果，在绩效评价工作实施过程中本文同时采用了新旧两种评价方案（详见表3）。在实施这个绩效评价体系之前，研究对象绩效考核实行分层负责制，由上级对下级（即处长考核科长，科长考核其科室的员工）按照工作业绩、工作能力、工作态度三个评价因素进行考核。“优秀90分以上”、“良好80分以上”、“一般70分以上”、“较差60分以上”、“极差60分以下”进行考核评分，处长可以根据实际情况进行调分。

从表3可以看到，新旧方案的评价结果针对相同的样本，在相同的期间内出现了较大的差异。具体来看：一是使用前绩效评价方案得出的分数普遍较高，如表3所示，2013年考核评分平均分为93分，都达到了优秀的标准；二是考核评分随意性大，评分主要依靠定性指标，标准是资历、职称等。例如，排名前3的为YK01、YK02、YK03，他们3位是科室的业务骨干，又是“正式工”，评价者打分都很高，而没有考虑具体的工作业绩；三是，评价结果不具有区分度，例如YK08号员工的按照原方案分数分别为88.2分，该员工平时工作表现一般，考勤不合格，且在评价期内出现没有完成工作任务的情况，评价者虽然给的分数较上述业务骨干要低，但还是超过85分，达到了“业绩良好”的分数标准；而EK03员工因个人身体原因在评价期内是无法正常工作的，评价者却仍然在初次评分时给予了87.32的良好以上分数。

新的方案实施后，因为评价标准明确，可操作性强，被评价者的分数有了一定的区分，评价结果比较客观。本文认为新方案的结果是可靠的，合理的，其结果与被评价者的主观感受基本一致。在方案实施中我们进行了一次问卷调查。在结果认可方面，22人（占26人的84%）对评价结果认可；4人（占26人的15%）对评价结果比较认可；1人（占26人的3%）对评价结果基本认可，在与该员工的面谈中发现，其个人认为定量指标没有全额反映其全部工作情况，但其对结果也基本认同，并且没有提出正式申诉；没有人对评价结果不认可。特别是，各月份最高分者和最低分者对自己的评价结果均认可。

（四）新绩效评价方案在实施过程中存在的问题及未来改进方向

新的绩效评价方案在实施中与原方案相比更加具体，增加了定量指标，可操作性强，但在评价的实施中，仍有以下不足之处。

第一，每月进行一次评价，季度和半年度要进行汇总，全年工作量大。未来可以改为每半年进行一次绩效评价。

第二，评价小组面谈随意性大，缺乏规范的面谈提纲，可能导致面谈内容与绩效评价工作相关性差。未来应该制定严谨规范的面谈提纲，并对面谈进行书面记录。

第三，指标体系设计方面，科级领导岗位不设定量指标，全部为定性指标、指标之间的权重设计需要进一步加强，关键业绩的指标选择理论支撑薄弱。例如对于审核岗位，关键指标是凭证制作数量，但是每一笔业务的复杂程度不同，耗费的时间也不同，仅仅依靠凭证制作数量来评价缺乏合理性。尤其是针对定性指标，执行过程中因个人理解的角度和认识的不同而产生不同的方式与方法，一致性不够，影响了绩效评价结果的可信度。应加强绩效理论方面的研究，借鉴其他组织的绩效评价方法，不断提高关键业绩指标选择的科学性，并且应完善科级领导岗位的评价方法。

第四，评价者的独立性问题。考核评分是方式是上级对下级评分，考虑到下属的意见，和其他科室的竞争等因素，评价者会都选择了给予高分。绩效评价的结果可能无法客观公正的反映实际情况。为此，可以考虑设立绩效工作机构，指定掌握绩效评价工作方法专人组织、落实、实施评价。

第五，没有充分运用评价结果来改善未来的工作。绩效评价完成后应将结果应用于相应的其他管理环节，如结果要与薪酬分配、职务调整、培训与再教育进行挂钩等，并为绩效管理的改进与发展提供可靠依据。公平公正的评价结果的反馈与运用可以正确处理组织内部上下级之间、员工之间的关系，增强互相学习和帮助的氛围，提高凝聚力和工作绩效，促进组织的和谐、稳定与发展。

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绩效考核方案的设计篇4

关键词：产品创新设计；项目化教学；考核评价；绩效考核；评价体系

中图分类号：G710文献标识码：A文章编号：1672-5727（2012）07-0014-04杭州职业技术学院与友嘉实业集团共建校企共同体“友嘉机电学院”以来，与杭州友高精密机械有限公司叉车事业部深度合作，共建了叉车设计研究所。工业设计专业充分发挥自身的产品创新设计优势，以友高叉车产品创新开发项目为载体，在《产品创新设计》课程中进行项目化教学改革，由学校教师和企业技术人员共同制定课程的项目内容，共同指导学生进行叉车新产品创新设计，共同完成学生学习的考核评价。而如何建立科学的考核评价体系，准确反映出学生的创新设计能力、技能运用能力以及综合职业素质，是项目化教学改革的重要内容。在《产品创新设计》项目化教学考核评价中，应改变“一卷定成绩”的传统考核方式，而采用工业设计团队项目绩效考核的方法，客观地体现学生的学习成果，把平时的过程绩效考核与期末试卷考试相结合，并及时了解学生对考核意见的反馈，建立适应《产品创新设计》课程项目化教学改革要求的考核评价体系。

工业设计团队项目绩效考核方法的研究

工业设计团队项目绩效考核是立足于设计师现实工作的考核，其指导方针主要有四点：（1）分层考核。不同层次的人不在一起考评，对于项目组成员主要考核其“任务绩效”，而对于项目组管理者则需要有更多的“周边绩效”部分。（2）分阶段考评。设计项目的不同阶段有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的考评内容。（3）综合评价。建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做到全面客观。（4）要有反馈及投诉的渠道。考评产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉，使员工有合理的言路渠道。企业工业设计团队项目绩效考核要做到有效、及时、定期。考核不能只是简单的“打分”，而要体现激励作用，通过绩效考核评价推动公司人力资源的流动，在合适的岗位上安排合适的人。

工业设计团队项目绩效考核的对象主要包括：项目组管理者——工业设计项目经理和项目组成员——工业设计师两个方面。工业设计团队项目运作主要包括以下四个阶段的工作内容：在设计输入阶段进行小组讨论、设计调研、竞争产品分析与策略等；在草图绘制阶段进行创意的激发表达及方案的选择；在效果图绘制阶段进行效果图的绘制及方案的评审筛选；在模型制作阶段进行结构设计、手工模型制作及手板建模等。在这四阶段中，项目组成员需要分别进行项目的目标制定和工作细则制定。项目经理负责设计师的项目目标制定、细则制定考核，并且带领项目组成员参与上级项目主管的项目考核反馈管理。

（一）工业设计团队项目绩效目标制定

项目绩效目标制定就是对团队目标定额的设定，即制定出团队项目组的PBC（PersonalBusinessCommitment，个人绩效承诺）。“个人绩效承诺”是衡量一个设计项目完成好坏的最重要指标。目前，PBC的发展趋势已从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向，不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。“个人绩效承诺”应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。“个人绩效承诺”主要包括：PBC要素、描述、承诺目标三个部分。见表1。

（二）工业设计团队项目考核细则制定

项目考核细则的制定涵盖了与工作相关的因素和与个人相关的因素。与工作相关的因素主要体现了项目组成员的工作业绩，包括工作质量、工作数量以及工作效率等；与个人相关的因素主要体现了项目组成员的工作态度，包括依赖性、积极性、适应能力和合作精神等。项目主管通过最能描述出项目组成员工作业绩和工作态度的每种因素的比重等级来完成考核。另外，当项目主管为设计师打出最高或最低等级时，应给予特别说明。如，对一名设计师的积极性评价为不满意时，则项目主管需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面意见的目的在于避免出现武断或草率的判断。工业设计团队项目考核细则如表2、表3所示。对各种因素的比重等级定义得越精确，项目主管就越能准确地评价出项目组成员的业绩。

根据表2，对工业设计项目组的考核点主要分为：

时间标准工业设计项目团队的绩效考核时间是以设计项目的运作为基础，根据项目周期，将考核时间与项目阶段对应。正常情况下不能加分，只有时间比提交给PDT产品经理的时间提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

质量标准“设计输入”要求达到的质量标准为：是否做到准确可靠？是否找到需求的关键对应点？是否对造型产生实质性推动作用？“草图”要求达到的质量标准为：是否对应定位要求？是否具备新颖性和独创性？是否满足品牌诉求需要？形态是否具备竞争力？“效果图”要求达到的质量标准为：是否真实反映草图特点？是否在工艺上具备可实现性？图面效果是否上乘？“模型制作”要求达到的质量标准为：是否真实反映效果图特点？结构上是否具备可行性？材料工艺是否具备可行性？质量一般情况不能加分，如果方案在公司获得较高评价，可以加分，加分分为4等，最多一般不能高于5分。

数量标准“草图”数量要求根据具体项目情况而定。粗草一般总数和入选数要达到3∶1以上。精草总数和入选数达到1∶1以上（精草入选数指选中能够进入效果图的草图）。“效果图”的“入选数”指评审后能够进入模型制作的效果图数。“模型制作”的“入选数”指评审后能够进入产品流程的手板数。草图阶段数量一般不能做加分，效果图和手板评审结果选用较多则可加分。

参与人数在保证按时、高质量、足够数量的前提下，尽量少用人。正常情况下无加分，只有在参与人数相对于一般情况少但确保质量、数量的前提下才有加分。

根据表3，对工业设计项目组组员的考核点主要包括：（1）是否参与。参与得分，没有参与不得分。（2）按时完成要求。选项①为超前完成的得分，选项②为按时完成的得分，选项③为延迟完成的得分。（3）被采用量。选项①为项目组该阶段所有选中的方案50%为一人所做，选项②为项目组该阶段所有选中的方案25%为一人所做，选项③为项目组该阶段所有选中的方案15%为一人所做，选项④为项目组该阶段所有选中的方案5%为一人所做，选项⑤未被选中。

在各阶段所起作用选项①为主导该阶段，是该阶段的核心人物。选项②为积极参与该阶段，对该阶段有重大贡献。选项③为积极参与该阶段，完成分内的工作，保持良好情绪。选项④为一般性参与该阶段。选项⑤为对该阶段进程表现不积极，因方案原因或个人原因影响项目的时间、质量等。

表3中数值为评分等级经换算后的得分，直接选择进行累加即可快速得出总分，然后由项目经理对该组员的工作情况进行总结。

（三）工业设计团队项目绩效反馈管理

在工业设计团队项目绩效考核中，绩效反馈管理是必不可少的部分。绩效反馈管理的内容主要是设计主管与下属进行面谈，进行连续的和双向的绩效考核结果反馈沟通，既是对前期工作的回顾，也是对未来工作的探讨和目标制定。绩效反馈管理有助于部门对员工绩效的监督，帮助项目团队成员了解自己工作进展情况，确定需要改进哪些工作方法，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，以达到改善设计师知识、技能和工作态度的目的。这是设计主管和设计师共同探讨、提高设计师绩效的又一个机会。正式的绩效沟通至少每季度一次，对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。

工业设计团队项目绩效反馈管理应当遵循以下五项原则：

结果导向原则结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个“结果”就是PBC的达成情况。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。

阶段性原则将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。

客观性原则注意定量与定性相结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。

全方位考核原则考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、相关调查意见）。

绩效关联原则设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。

从图1能够看出，当今绩效反馈管理的发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解，而且项目主管在绩效反馈管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。

《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系的建立

项目化教学是一种以工作过程为导向，以培养职业岗位能力为目标，以项目为教学单元构建课程体系，组织教与学，以学生为主体、教师为主导，把理论教学与实践教学有机结合起来的一种教学模式。项目化教学实施的目的是既能让学生更好地理解所学知识、技能及一般的项目开发流程，同时全面培养学生的创新思维和创新实践能力。根据项目化教学的定义和目的，“项目化教学的考核评价体系”的制定原则应包括四个方面：（1）教学考核方法和企业工作效能考核方法相结合；（2）教师考核和学生评价相结合；（3）技能考核和综合素质考核相结合；（4）形成性评价和总结性评价相结合。

通过研究工业设计团队项目绩效考核方法，并根据项目化教学考核评价体系的制定原则，我们认为，《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系应当采用工业设计团队项目绩效考核方法，并与传统期末试卷考试相结合，同时与被考核者进行有效的考核评价反馈沟通，以建立完整的考核评价体系。

（一）过程绩效考核评价体系的建立

《产品创新设计》项目化教学主要包括四个项目设计：项目一，叉车前叉门架的功能结构创新设计；项目二，叉车车体的造型创新设计；项目三，叉车色彩的创新设计；项目四，叉车模型制作。项目一、二、三分别包括设计输入、草图绘制、效果图绘制三个工作阶段，项目四主要包括叉车的手工模型制作阶段。在每个项目的每个阶段都要对项目组和项目组组员进行考核，填写过程绩效考核评价表。

过程绩效考核评价表主要由项目组PBC目标制定表（表4）、项目组过程绩效考核评价表（表5）和项目组组员过程绩效考核评价表（表6）组成。过程绩效考核评价体系由项目组PBC目标制定、项目组过程绩效考核评价和项目组组员过程绩效考核评价共同构成。

在整个项目化教学过程中，师生的角色发生了转变。教师的角色从单纯的传授知识者转变成为工业设计团队的“项目主管”。除了传授知识外，教师还必须能够做到：（1）指导设计团队建立工作目标；（2）监督设计团队完成工作任务；（3）帮助设计团队解决工作问题。学生的角色从单纯的接受知识者转变为工业设计团队项目组成员。一个授课班级分为若干项目组，每个项目组的组长即“项目经理”。“项目经理”必须履行的职责是：（1）保证项目组的最终方案保持较高的质量；（2）保证项目组按期完成设计任务并保证项目文档完整真实；（3）保持项目期间组内良好的气氛与积极的工作态度。“项目经理”可依据项目组全体成员的意见决定草图阶段方案选用，对“项目经理”的考核与项目组实际工作完成情况相挂钩。项目组成员的主要职责为：（1）依据调研定位进行方案设计；（2）设计方案具有较强的创新精神，要体现对潮流的把握和目标消费群体的喜好；（3）在项目中积极配合项目经理工作，协助项目经理完成项目任务；（4）所提方案的数据和工艺文档要完整。

因此，过程绩效考核评价的操作方式与企业工业设计团队项目绩效考核基本相同，首先由“项目经理”制定本组的PBC，布置组员的工作任务，然后展开设计工作。在项目开展过程中，由“项目主管”监督“项目经理”和组员严格履行各自职责。项目完成后由“项目经理”填写项目组组员过程绩效考核评价表。由“项目主管”填写项目组过程绩效考核评价表，完成全部考核。

《产品创新设计》课程项目化教学中过程绩效考核评价是一项复杂的工作，并且由于其评分标准的主观性，不宜运用在选拔性考试评价中。而传统的笔试是一种终结性的评价，虽然它在过程性、操作性、协作性方面存在考核盲点，无法完整地反映出学生的创新能力、设计能力、职业素质等，但能较好地反映学生对必需的基础知识和基本理论的掌握情况。因此，综合利用这两种方法来进行项目化课程考核评价，以过程绩效考核为主要手段，以试卷考试为补充手段，才能全面真实地反映学生的学习情况，促进学生的学习。

（二）综合考核评价反馈

工业设计专业的学生由于其性格特征与专业特点，在学习过程中往往个性较强，思维活跃，特立独行，碰到问题不愿主动找老师沟通，对于自己的考核评价结果往往只注重卷面考试的具体分数，而不重视过程评价情况。这不利于学生改进学习方法、提升学习效果，也不利于教师了解学生的实际学习状况以改进项目化教学内容和方法。因此，教师在对学生进行过程考核评价后应及时与学生进行反馈沟通。这有助于学生敞开心扉，把学习过程中的很多想法和感受表达出来，制定学习改进计划，调动学习积极性，激发学习兴趣；有助于教师培养学生解决实际问题的能力，改进项目设计内容和项目化教学方法；也有助于学校改进学生评教方式，避免学生盲目不负责的评教现象。反馈沟通形式以任课教师与每位项目组成员的面谈为主。反馈流程从面谈准备开始至面谈评价分为六个步骤，见图2。

结语

综上所述，《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系的建立，首先是采用工业设计团队项目绩效考核方法来进行项目化教学的过程绩效考核评价，主要包括项目组PBC目标制定、项目组过程绩效考核评价和项目组组员过程绩效考核评价三部分；在此过程中以试卷考试作为补充考核手段；在考核评价后与被考核者进行有效的考核评价反馈沟通。这样才能建立较为完整的《产品创新设计》课程项目化教学考核评价体系。

项目化教学考核评价是一个复杂的过程，评分标准和考核过程都带有一定的主观性。并且对在校学生的管理无法照搬企业的管理模式，因此，项目化教学考核评价体系需要在教学过程中不断完善。

参考文献：

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[4]葛庆，汪崟.浅谈产品模型制作工考证体系中的技能指标[J].职业，2010（36）：102-103．

[5]葛庆，王丽霞，汪崟.工业产品模型制作工职业资格考证体系的研究和建立[J].出国与就业，2009（9）：31-33．

[6]葛庆，汪崟.CAD/CAM技术在产品模型制作中的应用[J].艺术与设计，2011（2）：244-246．

[7]李海波.基于职业能力培养的高职高专课程考核改革探索[J].成人教育，2011（1）：32-33．

绩效考核方案的设计篇5

关键词：医院职能部门；年度绩效考核；方案设计

不同于其他行业，医院的职能部门的业绩难以考量，各工作环节之间的工作内容也大不相同，其他行业中行之有效的绩效考核模式并不适用于这一部门。因此，医院的职能部门直至今日，还在实行定额工资的形式，这就容易导致员工在实际工作中，产生等现象，在一定程度上会导致人才的流失，从而使医院的服务水平与工作效率下降，影响医院的社会形象。

1我国医院职能部门绩效考核难以开展的原因

1.1医院管理理念刻板，管理模式陈旧

在我国，医疗机构在其日常的管理工作中，普遍存在着管理理念刻板僵化、管理模式呆板陈旧等问题，未能紧跟社会发展的趋势而进行科学的管理体制改革。部分管理人员在工作中，过度关注门诊部门、急诊部门等临床部门，认为职能部门未能提供医疗服务，也不能为医院创造经济收益，这种看法就过于偏颇。此外，部分管理人员缺乏绩效考核的意识，使得职能部门的绩效考核工作徒有虚名。而平均分配的绩效奖金更是大大降低了职能部门医护人员的工作积极性。

1.2绩效考核缺乏科学指标

部分医院的职能部门绩效考核指标的不科学与不合理主要体现在以下方面：1.2.1没有将医院的发展战略作为工作目标部分医院盲目实行职能部门的绩效考核，在对制定绩效考核指标时，没有将医院发展战略作为指导方向，更遑论落实到具体岗位具体职责的指标制定。医院对于职能部门的不重视，对于绩效考核的不重视，使得部分管理人员并不考虑职能部门员工是否有了解医院发展方向的必要，在自己过往的管理经验及主观臆断下胡乱制定绩效指标，这就容易给职能部门的工作带来混乱。1.2.2没有进行差异化的绩效考核部分医院对于职能部门的绩效考核，没有根据不同部门、不同科室、不同医患情况等因素进行差异化的考量，绩效考核方式过于单一，绩效考核缺乏合理性与科学性，也不具备公平性与激励性。1.2.3职能部门的绩效考核定量较难职能部门的日常工作十分繁杂，且不同的工作有较大的差别，很难针对工作内容进行定量考核。现阶段，不少医院的管理人员，会用较为简单的评价指标作为职能部门的绩效考核方式，以“优、良、中、及、差”的五级评分制来评价员工的工作业绩，运用这种方式进行业绩评估，难免会受到管理人员的主观影响。同时，难以定量的职能部门绩效考核，缺乏有效的考核标准，难以真正体现员工在实际工作中的表现与业绩能力，绩效考核流于形式。

1.3没能对绩效考核的主体加以明确

医院职能部门的绩效考核工作，其主体在于职能部门的员工，而以往的绩效考核工作未能实现以职能部门员工为主体而盲目考核。传统的绩效考核，通常会将职能部门的领导与主管人员作为考核主体，这就很容易受到考核人员的主观因素影响，阻碍了绩效考核的公平性与客观性。

1.4未能实现考核结果的及时反馈

以往职能部门的绩效考核工作，通常缺乏有效的反馈渠道，其考核结果并不会向员工进行公布，这就使员工无法明确自身不足，更不能进行有针对性地改进与提高。同时，未能进行及时有效的反馈，被考核的员工对考核结果产生疑惑，对考核人员产生不满与怨怼，这不利于医院的和谐发展。

2医院职能部门绩效考核方案的设计

2.1设计原则

2.1.1目标性原则医院职能部门绩效考核方案的设计，应当遵循目标性原则，即方案需要以实现医院可持续发展为制定目标，实现医院职能部门管理水平的提高。在制定绩效考核指标之时，应当在遵循方案设计的目标性原则的前提下，将医院的发展战略进行合理化的分解，按照不同岗位职责以及员工的不同层级，将绩效考核的指标明确到每一个人。因此，绩效考核指标的制定，应当考虑到员工业绩所涉猎的每一个方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客观性原则对于医院职能部门绩效考核方案的设计，要严格遵循客观性原则，在合理的考评指标的基础上，选任多位考评人员，对职能部门的员工进行“会审制”的考评形式。即，会同多名考评人员，对员工进行综合性的评价。2.1.3可行性原则在设计医院职能部门的绩效考评方案时，应当遵循可行性原则，绝不能盲目追求考核方案的所谓“先进性”与“完美性”。过于繁复的考核方案，会令考核工作存在太多不必要的环节，也会使得职能部门的员工无法准确理解考核指标与考核过程，缺乏基本的可行性。因此，职能部门年度绩效考核应当尽可能地简洁明晰。

2.2指标设计

2.2.1绩效考核的层级设计医院职能部门年度绩效考核方案，在设计时，应当实现整体与局部的统一，需要以全方位考评为主体，医院领导、部门同事、其他同事及自我评价为分支，按照不同的层级进行评价，在最终考核时，需要综合每一层级的评价对员工进行全面的考评。其中，“其他同事”为接受服务的医院门诊部门、急诊部门等临床系统的医护人员。2.2.2绩效考核的个性化指标设计对医院职能部门的员工进行绩效考核，需要制定个性化的考核指标。在遵循医院整体发展战略的前提下，按照部门中不同的岗位职责，制定个性化考核指标。同时，对于所面临的重大事项如难以攻克的医学难题或医疗难度较高的病患等，需要制定额外的考核指标，从而实现对员工的客观考评。2.2.3绩效考核的整体性指标设计除了不同岗位职责所特有的考核指标之外，还应该制定整个职能部门所共有的整体性考核指标。例如：职业道德、服务水平、是否严格按照医疗质量服务标准进行工作等等[1]。

2.3绩效考核系统的职能设计

2.3.1考核系统的组织架构对职能部门进行年度绩效考核时，应当设立专门的考核系统，由医院领导、部门领导及其他临床医疗部门的代表人员共同组成，共同主导并执行对职能部门的考核工作，听取职能部门的业绩汇报，合理控制绩效考核的进程，互相制约，避免对被考核人员的主观评价，同时协调在业绩考核过程中浮现的各种矛盾。2.3.2成立专门的监督部门考核过程中，需要成立专门的监督部门，以确保绩效考核的公平性与客观性，并设立投诉机制，接受员工的匿名投诉，审查在绩效考核中所发生的不公平现象。考核时员工可就考评结果进行抗辩。监督部门的主要职能在于：对绩效考核的全部环节进行监督；对不符合考核标准的情况进行处理；对员工投诉进行调查与问责；听取员工抗辩，并就其抗辩的内容进行详细了解，以明确责任。

2.4绩效考核内容与方法

对于职能部门的工作情况，应当由医院领导结合实际情况，在年初制定年度工作任务，并以书面形式下发至职能部门，职能部门需要积极完成工作任务。2.4.1半年度绩效考核组织半年度绩效考核会议，由职能部门各级领导准备书面文件及相关资料，同时做好会议记录；医院领导就职能部门的上半年任务进行考核与评价，指出其中不足，就下半年的工作任务进行指示；将医院领导对下半年任务的指示以书面形式反馈并存档。2.4.2年度绩效考核针对年初的年度工作任务，由医院领导及成立的考核部门与监督部门共同审核；职能部门的各科室按照岗位职责呈交书面报告，就本年度工作任务的完成情况进行阐述，并分析工作中存在的疏漏，提出相应的整改方式；考核部门对书面报告进行审核，并传达整改建议；考核部门对职能部门各岗位的负责人进行业绩考评，并给出评价与意见；明确职能部门的各岗位职责在面临重大事项时所起到的作用，并给出评价与意见；监督部门听取员工的投诉与抗辩，并有针对性地进行重新调查；根据实际的业绩考核评价有所区分地下发业绩奖金与绩效工资[2]。

2.5医院职能部门绩效考核的配套制度

2.5.1建立完善的绩效考核反馈机制医院职能部门的绩效考核，需要将医院的职能部门员工作为考核主体，以减少考核人员的主观因素对于考核结果的影响。同时，应当建立完善的绩效考核反馈机制，通过反馈渠道向员工公布考核指标、考核结果及得到这样的考核评价的原因，使绩效考核过程更加公开与公平，减少职能部门员工对于绩效考核工作的疑虑，帮助员工进行有针对性的提高与完善。2.5.2建立健全奖惩机制在建立有效的绩效考核制度的基础上，建立健全奖励机制，将考核结果同绩效奖金、绩效工资、职务职称进行紧密的联结，对于考核评分较低的员工进行惩处，对于考核评分较高的员工进行奖励，从而实现对于职能部门员工的有效激励，以此实现绩效考核的最终目的，提高医院整体的经济效益。

3结束语

现阶段，我国医院的职能部门绩效考核工作落实情况不甚理想，因此，应结合医院医疗服务特色及实际的发展情况设计合理的绩效考核方案，并在真正的实施过程中成立专门的绩效考核部门及监督部门，对员工的工作业绩进行客观的评价并听取员工的投诉与抗辩，提出整改意见，以此作为绩效工资与业绩奖金的参考依据，从而实现对员工的激励。

参考文献：

[1]童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学,2014.

绩效考核方案的设计篇6

关键词：承包商；QHSE管理绩效；定期考核；输入；输出

Abstract:theregularassessmentandevaluationcontractortomobilizethecontractorperformancemanagementofQHSEQHSEmanagementinenthusiasm,andguideitsinitiativetoconsciouslyQHSEmanagement,improvethemanagementlevelofcontractorQHSE,ensuregoodQHSEperformanceisofgreatsignificance.Thisarticlethroughtoanaturalgaspipelineconstructionprojectcontractorperformancemanagementofeachcooperated-builingQHSEevaluation,summarizestheapplicationshare,provesthemethodinregularcheckthecontractorperformancemanagementofscientificandreasonablequality.

Keywords:thecontractor;QHSEmanagementperformance;Regularassessment;Input;output

中图分类号：C36文献标识码：A文章编号：

目前，国内部分机构也对承包商质量和HSE管理绩效的评估体系进行了研究[1][2]，但是，该些评估体系主要针对的是合同执行完毕后对质量和HSE管理绩效的总体评价，且步骤较为复杂、繁琐，不易操作。为此，本文在分析QHSE管理绩效的概念和关键影响因素的基础上，充分借鉴部分国际跨国公司的先进管理理念和成熟做法，并结合工程建设承包商QHSE管理的主要活动，探索、设计和总结出了一套既易于操作，又可科学、准确、定量地定期考评承包商QHSE管理绩效的方法。

1绩效与QHSE管理绩效的概念

绩效，从管理学角度看，是一个组织在一定时期内的投入产出情况。投入指的是人力、物力、时间等物质资源；产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

QHSE管理绩效是承包商合同执行期间每个月QHSE管理工作的输入输出情况，其考核指标应具有针对性、可度量、能实现、符合实际和时效性等特点。

其中：输入指的是会引起或影响QHSE结果的相关行动，如人员、设备、物资管理，方案编制与/或审查，监督检查与改进等质量管理活动；输出指的是所取得的确实成效，如无医疗事故、无可记录事故、无损失工时事故、无高风险事件或无质量事故等。

2影响QHSE管理绩效的关键因素

影响承包商QHSE管理绩效的因素有很多，但其中关键的因素有以下几个方面：

（1）资源的管理情况。包括对关键岗位人员的管理，设备的管理，包括检验和试验以及监视测量设备的检定/校准等；

（2）关键岗位人员的工作态度与水平。如良好的质量和HSE意识，端正的工作态度，熟练管理或操作技能，丰富的专业知识等；

（3）施工组织与技术准备情况。包括施工作业目标、施工计划、作业流程、组织协调等准备工作，QHSE风险识别，其控制措施等；

（4）QHSE管理机制运行情况。包括QHSE计划、组织、落实、监督、控制、激励、反馈等相关机制的建立和有效运行；

（5）环境与氛围。包括文化氛围的营造、自然环境以及工作环境的改善等。

3QHSE管理绩效考核的内容

3.1QHSE管理行为的考核

对承包商QHSE管理行为的考核主要从影响QHSE管理绩效的关键因素出发，考核承包商是否开展相关管理工作，致力于提高QHSE管理绩效。考核主要从以下几个方面考虑：

3.1.1人员管理行为的考核

对承包商人员管理行为的考核主要从以下几项QHSE管理工作进行。

（1）技术、质量和HSE培训情况；

（2）质量和HSE会议组织召开情况；

（3）质量和HSE案例分享工作开展情况；

（4）风险分析开展情况；

（5）安全行为观察开展情况

（6）应急演练开展情况；

（7）技术交底工作开展情况；

（8）项目管理和作业人员投入情况。

3.1.2设备管理的考核

对承包商设备管理情况的考核主要从以下几项管理工作进行。

（1）设备维护和保养情况；

（2）检验和试验仪器以及监视测量设备的检定/校准情况。

3.1.3监督、检查与改进工作情况的考核

完善的方案是否得以执行是保证施工质量和安全的另一关键点。为保证施工组织/技术方案的有效执行，还需对承包商的监督、检查与改进工作的落实情况进行考核，考核从以下四个部分进行：

（1）施工物资的验收与检查工作开展情况；

（2）施工过程QHSE监督检查与巡查工作开展和报告情况；

（3）质量内审/管理评审开展情况；

（4）质量数据统计与分析工作开展情况。

3.2QHSE管理结果

对承包商QHSE管理结果评价分为以下四个方面：

（1）为达到QHSE管理目标而具体使用的各项HSE工具和措施后，所取得的QHSE实现结果，包括环境污染/环境破坏事件、需医疗处理的伤害事件、死亡事故以及质量事故等。

（2）自开展QHSE管理绩效考核以来的累积事故/事件，包括到本月止误工(损失工时)事故、可记录事故和高风险事件等。

（3）现场被检查发现的质量不符合和质量事故情况，包括业主、监理检查发现的一般不符合项，严重不符合项和质量事故。

（4）被检查发现的QHSE管理严重失误/失职情况，包括险情/高风险事件隐瞒不报，违章指挥/强令冒险作业，未按要求进行质量报验，施工技术方案未按要求进行审查，未按要求能够的进行现场检查等行为。

4QHSE管理绩效考核的方法

4.1质量管理绩效考核参数的设置

质量管理绩效考核输入从施工组织/技术方案的编制与审查，人员管理，设备的管理，监督、检查与改进四个方面共设置15项参数进行量化统计；输出从被检查发现的质量不符合与质量事故数量和质量管理严重失误/失职次数两个方面共设置9项参数进行统计，见表1。

表1质量管理绩效数据考核参数设置

4.2HSE管理绩效考核参数的设置

HSE管理绩效考核输入从人员管理，监督、检查与改进以及损失工时累计效应的考核三个方面共设置16项参数进行量化统计；输出从HSE管理的现实结果和HSE严重失误/失职次数两个方面共设置15项参数进行统计，见表2。

表2HSE管理绩效数据考核参数设置

5应用案例

以某天然气管网建设项目为例，自该项目正式开工建设起，即通过以上形式要求各参建承包商按月填报质量和HSE管理绩效数据，并将各项的进行图像化展示。另外，通过制定考核评分标准，对各承包商的主要质量和HSE管理输入数据和输出数据进行考核评分，并将同类承包商的得分高低进行排序，在质量和HSE绩效公告栏予以公示。自承包商QHSE管理绩效考核实施以来，充分调动了各承包商QHSE管理积极性，对引导和督促承包商自觉主动地关注和做好业主所关注的QHSE管理工作，提高QHSE管理水平起到了重要作用。

6结论

通过广东省天然气管网建设项目的成功应用证明，此方法可科学、准确、定量地考评承包商的QHSE管理绩效，极大调动了承包商QHSE管理积极性，提高其QHSE管理水平，是一套可操作较强且科学、准确、定量地定期考评承包商QHSE管理绩效的方法。

参考文献：

[1]赵平,郑利娜.施工质量管理绩效评估体系构建的研究.建筑管理现代化[J].2009,3.246-249