团建策划方案(6篇)

团建策划方案篇1

管培中心将管理人员全员培训工作列为转型期落实新定位、满足新要求、实现新职能的战略任务，坚持“专项工作专业运作”的原则，通过“双向沟通业务对接”的途径，采取“集中管理分散操作”的模式，举全力开展管理人员全员培训工作。

战略领航，价值为帆

管培训中心突出国网冀北电力和管培中心双重战略的合力引领，以国网冀北电力“两个价值最大化”的传播、推动与实践以及管培中心的核心价值提升与职能实践为源动力，指引管理人员全员培训的工作方向。

追求“两个价值最大化”

“十二五”时期是国网冀北电力发展的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期，根本任务是加强队伍建设和品牌建设，努力追求企业综合价值和员工工作价值最大化（即“两个价值最大化”）。管理人员全员培训，成为2013年加强管理人员队伍建设、推进“两个价值最大化”的重要措施和有效途径。管培中心以此项目为突破口，以传播、推动和实践“两个价值最大化”为使命，全力服务公司发展战略。

提升与实践管培中心核心价值

管培中心以管理人员全员培训为抓手，以企业大学战略目标为引领，紧紧围绕公司党组要求、新的功能定位及品牌建设，通过与公司的职能对接、业务对接、岗位对接，深入培训研发与实践，全面提升培训内在品质，提升核心竞争力，打造培训品牌，力求全面落实管培中心新的职能定位，实现管培中心的核心价值。

方案策划，破茧成蝶

通过举行管理人员全员培训专项工作动员会、研讨会、汇报会、审稿会、小组会等会议，分别从企业层面和员工层面开展培训需求调研分析，确定了2013年管理人员全员培训总体方案和财务、人资、运维、营销等四个专业培训方案标准模板和范本，为3月初召开国网冀北电力全体部门培训负责人会议提供了高质量的会议资料和极具价值的实践参考，为4月份开始实施培训及全年培训的预期完成争取了宝贵的时间。

人员分类明晰是前提

依据《国家电网公司岗位分类标准》，管培中心对公司管理人员进行了明确的专业类别划分，确定了干部系列4类人员和一般管理人员16个专业类别。其中，干部系列分为中层干部（部门负责人类，包括党群中层、行政中层、助理、副总师）、县级供电局长、供电所长、班组长；一般管理人员分为人力资源、财务资产、物资管理、行政事务、党群管理、监察审计、教育培训、规划计划、工程建设、电网运行、电网运维、电力营销、安全监察、科信环保、综合管理和经法管理等中类专业划分人员。

岗位能力分析是基础

岗位能力分析是培训需求分析和培训方案策划的重要参考依据，管培中心不等不靠，利用现有的资源条件，编制了《管理人员能力素质标准》，主要依据以下四项资料：《国家电网公司岗位分类标准》、国网冀北电力《公司本部岗位工作标准》、2006年原华北电网有限公司《员工培训发展手册》、2009年原华北电网有限公司部分管理人员能力素质模型、培训方案。其中，管培中心编制的《管理人员能力素质标准》，经公司专业部门审核修订后，作为了本次管理人员全员培训方案策划的主要依据之一。

通用能力与专业能力兼顾是原则

坚持通用能力与专业能力统筹兼顾的原则，落实在课程设计上，突出以下四个方面：⑴体现国网冀北电力特色，把国网冀北电力的文化、战略、品牌建设等内容，列为通用知识模块的培训重点。⑵强化执行力的建设，把执行力、组织协调沟通列为通用能力模块的培训重点。⑶着力提升岗位适应性，把专业的形势任务、政策法规、制度流程、信息管理系统、基本业务知识、安全生产等列为专业知识模块的培训重点。⑷增强岗位履职能力，把重点业务或从业人员相对多的专业人员能力提升列为专业能力模块的培训重点。

培训班类型设置是技巧

管培中心详细分析了各中类专业人员规模与工作特点，决定设置“调考班”、“强化班”、“综合班”三种培训班类别。调考班，培训对象为2013年度有调考任务的专业，培训内容突出专业知识和能力；强化班，培训对象为核心专业或人数多的专业的管理人员，培训内容以专业知识与能力为主，兼顾通用管理知识与能力；综合班，培训对象为人数少的若干小类专业人员，培训内容以通用管理知识与能力为主，兼顾专业知识与能力。

管理为根，创新为魂

为高质量高效率完成管理人员全员培训工作，管培中心创新管理机制，采取多种有效措施奋力推进管理人员全员培训。

“两晒”、“五推进”措施有力

“两晒”：即通过创办管培中心《品牌建设动态》，定期“晒工作”、“晒业绩”；把项目团队在项目策划、项目实施、组织管理成效、课程开发进度、总结完善提升等工作成效展示出来；把培训师的培训授课及培训研究等工作业绩进行科学统计并展示出来。

“五推进”：即通过制定《管理人员全员培训项目团队建设推进方案》、《培训师队伍建设推进方案》、《培训项目与课程体系建设推进方案》、《课题研究推进方案》以及《教研活动管理推进方案》，明确目标、细化措施、设定节点、落实责任，务求实效。

业务竞赛营造学术氛围，推进团队工作

2013年，管培中心围绕管理人员全员培训项目，开展“我来上一课”和“项目团队劳动竞赛”两项业务竞赛活动，以营造学术氛围，推进团队工作。

管培中心统一下发2013年课程开发计划和课程开发标准模板，组织培训师认领开发课程，经过助教、学习、开发、成果展示与试讲等环节，评选年度十佳精品课程，以提升专职培训师授课能力，优化课程开发流程、确保课程开发质量。

针对管理人员全员培训的20个项目团队，从培训项目方案制定、《管理人员能力素质标准》构建、培训规模、培训运行规范化程度、团队成员参与授课情况、公司专业部门及学员满意度、成绩分析报告、培训总结、培训事故等维度全方位考查项目团队工作质量与成效。

专题会议推进专项工作

国网冀北电力月度公司级培训中心工作例会，定期沟通管理人员全员培训项目方案策划、实施情况、团队动态及存在问题，保证了培训沿着公司要求的轨迹规范运行。管培中心月度工作会建立管理人员全员培训月汇报制度，由培训管理部回顾上月工作情况，提醒业务部门需注意的关键事项，公布当月培训计划，并对项目实施相关工作提出具体要求。管培中心不定期召开专题会，统一项目运行规范，检查团队工作进度与质量，协调团队工作，解决团队疑问，强化整体合力，提升管理水平。

实时沟通，动态调整计划分布矩阵大表

为均衡分布培训计划，预览培训学员人数分布情况，合理安排培训资源，管培中心设计了各专业类别的培训项目期次和时间分布矩阵大表，直观地反映了管培中心在全年时间里，每周计划接待的培训、会议等项目数量及总人数。培训管理部与20个项目团队实时沟通培训计划变动情况，及时合理地反馈计划调整建议，为管培中心宏观运行稳定提供了保障。

专业团队，职业运作

管培中心成功建立了项目团队与国网冀北电力对口专业部门的对接关系，畅通了管培中心与公司的沟通渠道。在项目团队组建过程中，以专业对口为基础，打破部门与教研室界限，盘活管培中心内部人力资源，以专职培训师为主，吸收其他部门相关岗位人员，组建以中类专业管理内涵为核心、覆盖小类专业业务范畴的无边界项目团队，突出团队专业特质，实现了专业部门对培训项目开发与运行的垂直影响，缩短了业务链条，提高了工作效率。

管培中心严格遵循ISO10015培训质量管理标准，按照《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》的有关要求，科学进行需求分析、方案策划、组织实施和效果评估。

培训需求分析由项目团队从企业层面和学员层面并行分析，重点寻找“三集五大”体系建设磨合提升阶段，员工岗位胜任力提升与企业发展要求的结合点。

方案策划由项目团队首先编制本专业管理人员能力素质模型，再结合本专业人员情况，设计培训课程、办班类型和人员划分。

组织实施阶段，由专门的项目负责人对培训班实施报到接待、日常管理、师资联络和费用管理。来自国网本部、国网冀北电力本部的相关领导，国网领军人才，省公司、地市级优秀人才，高校学者及管培中心专职培训师组成专家级、职业化培训师团队讲授培训课程。

所有项目通过学员满意度调查问卷开展一级（反应层）评估；通过结业考试开展二级（学习层）评估；重点项目已经形成三级（行为层）评估实施方案，待学员工作一段时间后，由项目团队深入学员工作现场调研走访。

弓如满月，矢志未来

管理人员全员培训是任务、是挑战，同时也是管培中心实现功能转型、全面提升核心竞争力和综合服务能力的良好机遇。正确把握好完成任务和提升能力的关系，才能升华自我、铸造品牌。

构建培训项目与课程体系

项目团队结合培训实施情况以及学员、培训师等的反馈信息，再度审视本专业管理人员能力素质标准和培训项目方案的科学性，在项目结束之后，对管理人员能力素质标准和培训实施方案进行合理的修订。依据各专业类别《管理人员能力素质标准》并结合培训实践，编写相关专业类别培训课程关键信息，包括课程名称、培训目标、适应对象、授课方式、考核方式、重点难点、学时分配；通过收集并研究专家授课资料和助教听课，深入课程内涵，对原有的较为粗浅的培训大纲进行更科学准确的深加工，最后整合形成《培训项目与课程体系手册》（2013版）。

集中管理教学资料

管培中心将收集全部专业类别，所有专兼职培训师的授课资料，包括讲议、课件、素材等。对这些资料按照专业中类进行分类，规范编号，并将课件信息与课程关联，以利于查询和统计。拟开发建立基于网页版数据库的培训教学资源库，将培训项目体系、课程体系、课件、讲议、题库、指导书、教材、素材、案例、经验等培训教学资源有序存储和集中管理。

总结提升项目管理模式与团队运行机制

团建策划方案篇2

Abstract:atpresent,areatoimprovetrafficplanningthereisnoexplicitplanningstandards.Thispaperintroducestheplanningfortrafficimproveworkpurpose,workmethodsandresearchthinkingandplanningcontentfortrafficimproveplanningtoprovidedirection.Andinshenzhenbaoancentertoimprovetrafficplanninggroupasanexample,analyzestheplanningprocessofthekeypointtomeetandintroducedthesolvingmethodandidea,forthesametypeoftrafficimprovedforplanningtoprovidethereference.

中图分类号：TU984.191文献标识码：A文章编号：

一、引言

片区交通改善规划的主要任务是研究片区现状交通特征及近期发展趋势，识别片区现状与规划年面临的交通问题，提出交通改善的目标与思路，制定片区交通改善规划方案，包括对外交通衔接、交通组织、路网、公共交通、人行交通、停车、交通管理与控制等方面的改善方案。

二、工作思路及内容

(一)工作思路

片区交通改善规划一般根据交通综合治理或分区交通市政管理需要提出编制。可分为三个阶段：

第一阶段，开展现状调查与资料收集工作，建立现状模型，基于现状道路交通条件进行分析和问题识别；回顾已有规划，分析规划前景，建立规划模型预测未来交通需求，并分析面临的问题；针对前景与问题，初拟片区交通改善措施与总体改善规划方案。

第二阶段，在规划前景分析的基础上，结合已有相关规划，借鉴国内外先进城市的经验，研究分析片区交通改善的目标与思路。详细研究改善措施与总体规划方案，措施涵盖道路系统、公交系统、慢行系统、停车系统和交通组织与管理等方面。利用模型对改善措施与总体规划方案进行测试评估，并对方案进行调整优化。

第三阶段，结合交通改善规划方案，整理工程项目库，并制定方案实施计划；征求相关部门意见。

（二）主要工作内容说明

片区交通改善规划主要工作内容包括六个方面：一、现状调研分析；二、提出交通改善目标与思路；三、制定交通改善规划方案；四、方案评估测试和优化；五、制定近期实施计划；六、意见征询。

三、深圳宝安中心组团交通改善规划案例分析

（一）规划背景与研究目的

宝安中心组团位于珠江入海口东岸，距香港20多公里，处于珠江口湾区的区域发展“脊梁”及深圳西部发展轴中部，区域位置十分优越。区域内的深圳宝安国际机场、西部港区，广深高速、107国道、宝安大道及在建的沿江高速构建了内连市中心、外通珠三角和香港的便捷交通系统，是全市“海陆空”综合交通系统最为全面的交通枢纽地区，是深圳的重要门户。

由于历史原因，宝安中心组团的交通基础设施建设相对滞后，随着城市建设用地规模不断扩大和社会经济持续快速发展，交通矛盾日益凸显，特别是交通高峰期间常发生拥堵，严重影响了居民日常出行与生活；同时，受原特区内外“二元化”建设体制的影响，区域内整体交通环境较罗湖、福田等市中心还有较大差距，难以适应和引导城市快速发展。

该规划以深圳特区扩容为契机，通过开展宝安中心组团交通改善规划，提出近期交通综合改善策略，制定改善规划方案和实施计划，缓解区域交通矛盾，改善交通出行环境，初步构建符合城市发展的绿色交通系统，从而全面提升整体交通服务水平，引导、支撑城市快速发展，推动特区一体化进程。

（二）规划思路与方法

该规划按照“现状调研问题分析趋势判断制定策略”等相关内容展开研究，最终形成与宝安区中心组团城市发展相适应的交通改善方案。

“现状调研”旨在了解宝安区中心组团目前的交通现状，对规划区域进行现场踏勘，掌握现状交通基础设施分布情况，同时对主要路段和交叉口进行流量观测、对公交进行随车调查，用以分析交通网络的运行特性。在此基础上，对相关职能部门和街道办进行走访调研，收集相关资料及意见。

“问题分析”即在现状调研的基础上分析现状交通存在的问题。在现状调研的基础上，进行综合分析，判断主要交通矛盾和问题，以便确定解决问题的对策。

“趋势判断”根据城市发展方向和近期城市建设重点，结合组团内社会经济的发展趋势，综合判断其发展前景，对未来交通需求进行分析预测，分析规划区域内交通系统面临的挑战。

“制定策略”根据城市总体交通发展态势、宝安中心组团交通发展特征以及规划范围内交通需求发展形势，结合中长期规划，确定近期道路交通综合改善规划的总体目标和策略。

研究方法如下：

一是面向近期、面向综合。结合宝安中心组团现状交通存在问题，及近期交通发展趋势，在中远期规划的指导下，注重实用性与适用性，制定涵盖道路、公交、行人、停车、交通管理等一体化改善措施，从整体上改善交通运行状况，提升交通运行环境。

二是兼顾规划区域各片区不同特点，制定差异化的改善策略。宝安中心组团分为福永、西乡和新安三个街道，各自城市和交通发展现状不尽相同，本次规划将根据三个街道各自交通特征与问题，制定符合各自特点的差异化改善策略。

三是统筹宏观规划与微观设计层面。从宏观规划入手，进行分层研究，研究内容应从规划层面与设计层面统筹考虑。

（三）规划重难点分析

结合宝安中心组团城市交通发展特征，该规划主要把握住了以下三个主要方面：

1准确把握未来发展趋势

制定合理的改善目标策略，可以为改善方案的制定提供指导和依据，是项目工作目标的实现提供快捷、正确的途径，因此交通改善目标与策略的制定对本次规划至关重要。

2010年7月1日，深圳经济特区扩容正式实施，宝安、龙岗（包括光明新区、坪山新区）等纳入特区范围，深圳打破原来的“二元化”体制，进入了“大特区时代”。与此同时，新一轮的城市总体规划也确定原特区的前海片区与宝安中心组团的宝安中心区将一起建设新的城市中心―前海中心，宝安中心组团的定位将较既有规划大幅提升，同时整体城市功能也有所调整。在这样的时代背景下，如沿用既有规划定位与功能，将无法满足城市发展要求，难以实现交通引导和支撑发展的目标。

因此本次规划在综合把握区域发展趋势前提下，并不完全承接和延续上层次规划，而是在对现状交通及存在问题透彻分析的基础上，结合未来城市和交通发展趋势，参考既有相关规划，合理判断规划区域的发展趋势，从而提出适应宝安中心组团城市发展，促进特区交通一体化发展的改善目标与策略，从而为改善规划方案的制定和下层次规划设计工作提供科学、合理的提导和依据。

2提升公交服务水平，引导绿色交通出行结构的转变

2009年底，深圳市机动车拥有量已突破150万辆，对城市交通容量提出了更大的挑战。当前，提升公共交通服务水平和竞争力，提高道路资源利用率，是国内众多大型、特大型城市交通发展的主流方向。

现状宝安中心组团公交基础设施建设相对滞后，与市中心相比仍有较大差距，在特区一体化交通要先行的思想指导下，如何依托轨道交通建设，改善交通服务水平，特别是公共交通服务水平是目前宝安中心组团交通发展的重点工作之一。本次规划将充分利用我院历年来在深圳公交规划研究的经验和优势，结合宝安中心组团在建和规划的轨道交通，完善公共交通系统，力争初步形成以轨道交通为骨干，常规公交为主体，各种交通方式协调发展的一体化交通体系，为宝安中心组团构建绿色、人本交通奠定基础。

3面向近期，兼顾远期，面向实施，制定项目库及实施计划

交通综合改善规划，不仅是解决现状和即将面临的交通问题，同时也是中远期规划的落实、大部门管理体制实施之前，交通规划、建设等职责被割裂成不同部门的各自独立实施，导致改善效果不明显，交通支撑和引领城市的发展目标难以实现。

随着深圳并推行大部门管理体制改革的推进，新成立的交通运输委员会统筹全市交通基础设施的规划、建设、管养和运营职责。因此本次宝安中心组团近期交通综合改善规划，将充分利用大部制改革赋予交委的优势，在提出近期交通综合改善措施和方案，短平快地改善交通问题的基础上，还将结合区域发展态势，提出相应的重大基础建设项目库和实施时序，由交委统筹安排实施，不仅着力解决交通问题，而且为引领和支撑城市发展奠定良好的基础。

四、结束语

片区交通改善规划是解决片区现状及潜在交通问题的重要途径。本文阐述了交通改善规划编制的一般工作思路和内容，但由于不同片区间经济发展状况、城市发展特征等不尽相同，具体编制过程应根据各自特点，制定合理的交通改善规划方案，引导和促进城市交通发展。

参考文献：

[1]林群.《深圳城市交通规划设计技术体系与工作指引》.同济大学出版社，2006.

团建策划方案篇3

一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。

从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。

二、企业集团核心层的财务体制构建

(一)财务会计中心

负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。

(二)财务预算中心

以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。

(三)资金结算中心

应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。

(四)税费管理中心

核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;

(五)资本营运中心

核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。

(六)投资规划中心

核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。

(七)融资筹划中心

核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。

三、企业集团紧密层的财务体制构建

对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。

四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建

团建策划方案篇4

关键词纳税筹划大型集团风险分析

大型集团公司在进行初始投资预测和决策时，首先要考虑投资收益率。在企业的诸多竞争中，尤以成本的竞争最为核心，而所纳税额是企业的一大成本，应缴税款的多少直接影响到投资者的最终收益。所以，投资者为降低税收成本，获得预期的投资收益，就有必要对其纳税事宜进行筹划。本文通过对某集团公司下属不同企业纳税筹划模式的案例分析以及集团公司纳税筹划的风险，为纳税筹划思想的推广提供思路。

一、纳税筹划的概念及存在的认识误区

在我国，许多人不了解纳税筹划，一提起纳税筹划就联想到偷税，甚至一些人以纳税筹划为名，行偷税之实。而实际上，纳税筹划与偷税有着本质的区别，偷税是违法行为，与纳税筹划的合法前提相悖。还有一些人提到纳税筹划想到的就是避税，即纳税人运用各种手段，想方设法地少缴税甚至不缴税，以达到直接减轻自身税收负担的目的。其实，纳税筹划既有别于税务当局所严厉打击的企业偷税行为，又由于它所具有的合理性，也有别于我们日常广泛接触的企业避税行为。在目前的理论探讨和企业涉税实践中，存在着广泛地混用纳税筹划和避税概念，从而使得企业的许多避税策划被堂而皇之地披上纳税筹划的外衣。

二、大型集团公司纳税筹划的方法分析

1.集团公司纳税筹划典型模式

集团公司纳税筹划的目标不仅是单个公司税收利益及经济利益最大化；而是整个集团公司税收利益及经济利益最大化。集团公司纳税筹划的目标是通过集团公司纳税最小化实现集团公司税后利益最大化。

（1）在比例税率下：

设集团公司由公司A和公司B组成，其税率分别为和，且<；

集团公司利润总额为正的常量，其中A公司利润为，B公司利润；

A公司所得税为，B公司所得税为，集团公司所得税合计为；

集团公司净利润合计为。

建立如下联立方程组：

<；+=（正的常量）；=（当0）；=0（当

=（当0）；=0（当

可得：当=或=0时，=为最小值，=（1-）为最大值。

如下图1所示：

图1利润与所得税关系图

因此，在比例税率下，且集团公司的成员公司税率不相等，集团公司应将利润尽量安排给低税率公司，将高税率公司的利润转移到低税率公司，从而减少集团公司所得税，获取最大的税后利润。

（2）在累进税率下在成员公司均实行超额累进税率的条件下：

由于成员公司均有多档税率，纳税筹划较为复杂。总而言之，应将利润先安排给成员公司中的最低税率，然后再将利润安排给成员公司中的较高税率，直到利润安排完毕，这样可以最大限度减少集团公司总税收，实现集团公司税后利润最大化。

2.案例分析

这里主要讨论集团公司内企业合并的纳税筹划的案例分析。

案例：某集团公司下属某股份有限公司A，2008年9月兼并某亏损国有企业B。B企业合并时账面净资产为500万元，上年亏损为100万元（以前年度无亏损），评估确认的价值为550万元，经双方协商，A公司可以用以下方式合并B企业。A公司合并后股票市价为3.1元/股。A公司共有已发行的股票2000万股（面值为1元/股）。

方案一：A公司以180万股和10万元人民币购买B企业（A公司股票市价为3元/股）。

方案二：A公司以150万股和100万元人民币购买B企业。

假设合并后被合并企业的股东在合并企业中所占的股份以后年度不发生变化，合并企业每年未弥补亏损前的应纳税所得额为900万元，增值后的资产的平均折旧年限为5年，行业平均利润率为10%。所得税税率为33%，从合并企业的角度来看：

选择方案一，首先涉及合并时的以下税收问题：因为非股权支付额（10万元）小于股权按票面计的20%（36万元），所以，B企业就不转让所得缴纳所得税；B企业去年的亏损可以由A公司弥补，A公司可在第一年和第二年弥补B企业的亏损额100万元。A公司接受B企业资产时，可以以B企业原账面净值为基础作为资产的计税成本。其次，A公司将来应就B企业180万股股票支付多少股利呢？

A公司第一年、第二年因涉及亏损弥补，第一年的税后利润为900（1-33%）+79.84%33%=629.34（万元），可供分配的股利为629.34（1-25%）=472.01（万元），（其中的10%为法定盈余公积，5%为公益金，1既为任意盈余公积），支付给B企业股东的股利折现值为180+2000472.010.909=38.52（万元），同理，A公司第二年支付给B企业股东的股利折现值为34万元；A公司以后年度支付给B企业股东的股利按利润率10%计算，折现直为1802000（90067%）（1-25%）10%0.8264=336.37（万元）。

所以，第一种方式下，A公司合并B企业所需的现金流出折现值共为418.98万元（10+38.62+34+336.36），选择方案二，因为非股权支付额（100万元）大于股权按票面计的20%（30万元），所以，被合并企业B应就转让所得缴纳所得税，应缴纳的所得税为（1803+10-500）33%=16.5（万元）。又因为合并后，B企业已不再存在，这部分所得税实际上由合并企业A承担。B企业去年的亏损不能由A公司再弥补。因为A公司可按增值后的资产的价值作为计税价，增值部分在折旧年限内每年可减少所得税为（550-500）+533%=3.3（万元）。A公司第一年的税后利润为900（1-33%）+3.3-16.5=589.8（万元），按第一方案时的计算方法计算，A公司第一年支付B企业股东股利折现值为30.16万元，第二年至第五年支付给B企业股东股利折现值为89.33万元。A公司以后年度支付B企业股东股利折现值为210.60万元。所以，第二种方式下，A公司合并B企业所需现金流出折现值为446.59万元（16.5+100+30.16+89.33+210.60）。比较两种方案，方案一现金流出较小，所以，A公司应当选用方案一。

因此，并非在任何情况下，采取非股权支付额不高于所支付的股权票面价值20%的合并方式都划算、要考虑可弥补亏损数额的大小、行业利润率的高低等因素，在上面所举的例子中，如果这些因索发生变化，选择第二种方案就有可能是划算的。在实际操作中要具体测算，以上仅提供筹划的思路和测算方法。

三、大型集团公司纳税筹划的风险分析

1.纳税筹划风险主要类别

大型集团公司纳税筹划方案究竟是不是符合税法规定，是否会成功，能否给纳税人带来税收上的利益，很大程度上取决于税务机关对纳税人纳税筹划方法的认定。一般来说，纳税筹划的风险表现为三类：政策运用风险、经营风险和税务执行风险。

2.纳税筹划的风险预防

（1）健全纳税筹划风险防范体系

建立纳税筹划风险评估机制；大型集团公司要事先对纳税筹划项目进行风险评估。如集团公司经营状况，所处行业的景气度，行业的总趋势是否发生不良变化；以往集团公司纳税情况如何，是否对税务事项过分敏感，以前年是否存在重大税务、审计问题；税务管理当局对集团公司依法纳税诚信度的评价如何；事务所及注册税务师对筹划事项的熟练程度如何；等等。最后评估出一个较为客观的风险值，然后再决定是否接受委托，或决定如何进行筹划。

（2）关注税收法律变动、提高筹划人员水平

目前，我国税制建设还不很完善，税收政策变化较快，纳税人必须通晓税法，在利用某项政策规定筹划时，应对政策变化可能产生的影响进行预测和防范筹划的风险，因为政策发生变化后往往有溯及力，原来是纳税筹划，政策变化后可能被认定是偷税。因此，要能够准确评价税法变动的发展趋势。另外，集团公司纳税筹划人员不仅要具备相当的专业素质，还要具备对经济前景的预测能力、对项目统筹谋划的能力、与各部门合作配合的协作能力等素质，否则就难以胜任该项工作。

（3）加强与税务部门沟通降低政策执行风险

由于大型集团公司所处的经济环境千差万别，加之税收政策和纳税人的主客观条件经常处于变化之中，这就要求集团公司在纳税筹划时，要根据集团公司实际情况，制定纳税筹划方案，并保持相对的灵活性，以便随着国家税法、相关政策的改变及预期经济活动的变化随时调整，适时更新筹划内容；采取措施控制和分散风险，趋利避害，保证纳税筹划目标的实现。

四、结束语

大型集团公司开展纳税筹划就是要不断研究经济发展的特点，及时关注税收政策的变化趋势。在实际操作时，大型集团公司要时时关注税收政策的变化趋势，务必使纳税筹划方案不违法并符合税收政策的导向性，使企业在享受有关税收优惠的同时，也顺应了国家宏观调控经济的意图。

参考文献：

[1]苏春林.纳税筹划.北京：北京大学出版社.2003.

团建策划方案篇5

集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。

一、集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

立项资料是否齐全、规范；

市场定位是否明确、恰当；

投资成本估算是否经济、合理；

投资回报是否符合集团利润目标要求；

投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

二、开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。

三、成本监控

集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。

集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

开发产品成本计划（按完全成本口径）；

期间费用计划；

降低成本技术组织措施计划。

各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。

集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

四、房地产开发环节的成本控制

1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

成本费用估算和控制目标及措施；

投资及效益测算、利润体现安排；

税务环境及其影响；

资金计划；

《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

投资风险评估及相应的对策；

项目综合评价意见。

2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

团建策划方案篇6

一、集团人力资源管控现状

与集团业务的高速扩张相比，集团管理水平往往相对滞后，许多企业面临着“一管就死、一放就乱”的尴尬境地。作为集团管控的一个重要组成部分，人力资源管控也越来越多地被提及和关注。

经过多年研究，集团人力资源管控的模式基本形成，但仍面临着管控定位错位、管控手段单一、管控能力欠缺、管控协同不足等典型问题。[1]在实际工作中，管控不力往往导致人力资源数据分散、信息沟通不畅、制度政策贯彻不利等问题，难以实现集团人力资源的优化配置和集团管理水平的提升。

二、集团人力资源管控权限划分

集团人力资源管控体系建设不完善直接导致人力资源管控的缺位和问题的产生。在管控体系建设中，对业务进行职责与权力的分配，界定集团总部与下属企业之间人力资源管理的权限是管控的难点。

“权限”根据决策的范围和程度，可划分为四种形式：决策权、审核权、建议权和知情权，不同的权限又可采用不同的行使方式。[2]一般来说，集团人力资源管控分为直管型、顾问型和监管型三种模式

（一）直管型管控权限划分

直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部将制定下属企业的人力资源计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施。因此，集团掌握下属企业各人力资源业务的建议权、审核权和决策权，下属企业只保留知情权和操作权。

（二）顾问型管控权限划分

顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，为下属企业提供业务咨询服务，下属企业可自行开展人力资源业务，无须集团授权同意。此模式与直管型人力资源管控正好相反，下属企业掌握着自身人力资源业务的建议权、审核权和决策权，集团总部只有知情权。

（三）监管型管控权限划分

介于直管型和顾问型之间的监管型人力资源管控模式，权限划分较灵活，也最为复杂。若在监管型模式中偏重于分权管理，集团就只对核心业务进行审核，其他业务进行备案管理；若偏重于集权管理，集团就会在各业务审批方面做出规定，使得全集团步调统一。在实际应用中，哪些业务集权管理、哪些业务分权管理，一定要符合企业经营的需要。

集团通常会使用权限管理表明确相关主体对各业务的管理权限，对于表中列举的业务，下属企业需要不折不扣的执行，对于表中没有规定的业务，下属企业可自行审批，但需到集团备案。

三、借助信息系统实现集团人力资源管控

人力资源管理信息系统可以跨越时间和空间的阻碍，将抽象的管控权限细化为可执行的操作流程，有效实现人力资源的管控。

（一）信息系统基础建设

人力资源管理信息系统是由计算机硬件、软件、网络、通信设备、用户、人力资源信息和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统，涵盖人力资源规划、机构、人员、薪资、绩效、招聘、培训管理、报表和自助服务等功能，能够提高工作效率、降低管理成本、规范管理方法和流程、更快的传递信息。信息系统的建设应按照总体规划、分步实施的思路进行。在系统上线之初要进行业务需求分析和选型，系统的建设与人力资源管理业务须求紧密结合。首先要保障基础业务需求，搭建人力资源基本平台，实现日常事务性工作的流程化、标准化。其次要逐步完善人力资源各模块业务，如绩效管理、培训管理等。第三，要实现管理流程的固化优化、高级功能应用及与其他系统的集成对接。

（二）借助信息系统实现集团人力资源管控

集团人力资源信息系统使得全方位、深层次、多维度的人力资源信息查询与分析成为可能。同时，可以较好实现集团对下属企业的人力资源管控，规范工作流程，提高管控效率。下面以人力资源重点职能为例，阐述借助人力资源信息系统实现管控的优势。

（1）人力资源政策制度。包括人事管理、招聘任用、薪酬福利、绩效管理和培训开发等。成规模的子公司可建立适合自身发展的人力资源制度，在制度审批流程中加入集团人力资源部审核或备案环节，以达到管控目的。

（2）组织编制。组织编制主要指组织架构设置、职能划分、总编制及职务分配等。组织编制一般由集团决定，各下属企业没有权限进行新设、取消、调整等操作；对于人员编制及用工计划也由集团逐级分解下达，并进行实时监控和预警。下属企业若要突破此限制须报集团审批，由集团人力资源部进行重新设置。

（3）招聘与调配。招聘调配包括招聘调配的需求、录用审批及平台的建设等。各下属企业招聘调配计划和最后结果须通过系统提报集团人力资源部审批，并需及时对劳动用工或人员异动情况进行信息化管理。统一的招聘和调配平台可以自动筛选简历、做到人岗匹配，优化集团人力资源配置。

（4）薪酬福利管理。主要包括薪酬体系、工资预算、福利方案等。借助信息系统，可以实现薪酬的自动计算、二级审核、统一发放、工资备案和报表统计等，特别是可以下达各单位的工资总额和人工成本的预算计划，实时监控工资总额、人工成本的使用进度，在即将超过预算计划时，系统发出报警，集团有权中止，从而合理控制人工成本使用进度。

（5）绩效管理。主要指绩效管理体系、绩效指标设置、绩效考核等。集团可建立公司、部门、员工3级考核，信息系统支持集团下达考核指标及各单位多层次、跨层次的绩效考核指标设置及量化考核，能够对绩效结果和评价及时反馈，系统可设置公式自动完成绩效考核分数和绩效奖金的计算，使绩效管理更加公开、透明、可控。

（6）培训与开发主要指培训资源体系、培训平台建设和培训管理。借助信息系统，可实现下属企业培训计划的线上审批、培训管理、网络学院信息共享和员工培训档案建立、落实教育培训积分等制度。

（7）关键人员管控。下属企业负责人及派驻人员的有效选拔和管控是人力资源管控成败的关键。领导班子成员及财务负责人一般由集团统一组织招聘及调配，其档案、薪酬、绩效、培训等在人力资源信息系统中均由集团统一管理。

（三）注意点

为达到人力资源管控的目的，信息系统在建设之初进行业务需求分析时，就要融入集团管控的思想，充分考虑各业务的流程控制和权限分配，由集团总部统一指挥，逐级授权、分层决策、不越位不缺位的原则进行权限划分。同时，信息系统的建设以数据为基础，集团总部及下属企业的基础数据必须真实、准确、完整、一致，才能保障集团人力资源信息系统的有效使用和管控的有效实施。

四、结语