科技企业发展愿景范例(3篇)

科技企业发展愿景范文

[关键词]高等职业教育企业人力资源开发创新双赢

在经济全球化、竞争国际化的背景下，人力资源将成为经济和社会发展的决定性因素。作为企业人力资源培育的主渠道，高等职业教育应开拓视野，确立国际化发展理念，更好地促进校企双方人力资源要素的合理流动和优化组合，为社会输送更多高素质、创新型的优秀人才。

一、以产学研结合作为突破口，深化职教课程体系改革，为企业人力资源培育奠定基础

高等职业教育必须转变思想观念，创新办学模式，依托行业、企业，紧扣市场需求，坚定走产、学、研合作式发展的道路。促使科学研究、技术培训、人才教育与生产过程密切结合，学校与企业的潜在人力资源不断相互转化，为彼此发展提供持久竞争力的有效保障。

1.进一步改革职业教育的专业结构和课程设置。坚持以市场和就业的需求为导向，适应经济发展、产业结构调整和高新技术产业的发展需要，突出技能培养、理论够用适度，兼顾前沿性、综合性、多样性。聘请行业主管部门、行业协会有关专家、企业管理高层、高级技术人员、从事专业教育的教授等组成专业建设指导委员会，参与制定教学大纲，实施人才培养计划，进行创新性的职业教育教材的编写。在高职院校中加快紧缺、特色专业建设，建立技能型紧缺人才培养培训基地，形成“订单式”应用技术型人才培养模式。开发与企业生产经营实际紧密结合的课程，创造条件允许学生根据自己的兴趣爱好和特长在各职业技术学院之间跨院、跨校选课。尽可能将教学环境与企业环境融为一体，在教学中广泛采用模拟训练、案例讨论、现场指导和交互式教学等多种手段，按照企业运作的模式实行体验式教学。将校内、外实训基地有机结合，由企业负责实施学生实训、实践、实习的主要环节，让学生全面、深入了解企业的生产操作流程，顺利与企业实践接轨。

2.积极探索校企联合培养高层次人才的崭新模式。促进高职院校与企业的对流，扩大校企合作的规模和领域，学校之间、校企之间实行学习资源共享、培训师资互聘、设立客座教授等制度，有关部门在人事政策、职称评聘、人员编制等方面给予照顾。鼓励教师、企业培训师取得本系统、本行业的职业资格和专业技术职称，把一专多能的“双师型”教师作为学校、企业师资的主流，双方人才培养均引入“双师型”导师制度，指导学生参与部分科研课题和技术项目。学习台湾注重适应社会经济发展，致力于职教层次的不断高移，逐步培养高等职业教育的硕士生以至博士生。立足于科技成果转化的应用前沿，整合知识、技术、态度和价值等素质，结合岗位分析，建立职业岗位能力模块，大力推行弹性学制与模块教学，方便学生特别是在职人员半工半读、工学交替、分阶段完成学业。多渠道、多方面筹措社会资金，引入、推动科研立项，建立产学研基地和相关的人才流动站，在产品开发、关键技术研究等环节合作探索，寻求突破。

3.大力推动与国际接轨的质量评价标准和职业资格证书制度。推行职业资格证书制度是中国加入WTO后人才管理制度与国际接轨的一项重要工作，国家职业教育和培训体系的质量掌握着其未来经济发展的命脉。积极引进国外先进的职业教育课程、教材、教学方法以及国际通用的职业资格证书，促进职业人才培养规格与国际接轨。建立职业技能鉴定所（站），完善职业技能鉴定社会化管理体系，增强职业资格证书的权威性，推动学位、学分、标准证书对外互相承认或多边互认。职业资格证书制度和学历证书并重，实施以专业教育相关课程内容与职业标准的互通衔接的“直通车”试点，健全就业准入制度，夯实就业服务体系，帮助高职学院学生提高就业能力、创业能力。

二、将思维训练作为启智“钥匙”，培养创新型应用人才，为企业人力资源培育提供加速度

美国、日本、德国等发达国家的创新思维培训有力促进了国民素质整体水平的提升，带动了国民经济的快速发展。可目前我国思维教育还未成为学校教育的正式课程，所以应借鉴他山之石，用国内外先进企业的人才培育模式，培养具有国际观念、国际意识和参与国际竞争的新型技术人才。高等职业技学院应率先组织开设思维训练课程，将思维能力的培养与训练作为素质教育的基本内容，培育、开发具有创造思维和创新精神的人力资源。

1.引入专业培训机构，共同开设思维训练课程。借鉴培训机构与企业建立合作的经验，学校以生源的优势，机构以课程的优势达到双赢，实现资源的优化配置。将思维训练课程纳入正规教学体系中，作为选修课或必修课开设，认可学分并统一考核；参照培训机构的教学模式，以多元智能理论为基础，以能力为本位，让学生了解和领会思维创新的方法和技巧，强化发散思维、直觉思维、形象思维训练，把市场通行的、成熟的、先进的知识和技术通过建构式方式让学生掌握；重视知识的纵横联系与贯通，建立整合性的知识结构，使之利于基础知识的普遍迁移、同化。另外，还应积极开展如“科技创新活动节”等活动，把创新思维运用到观念创新、技术创新、管理创新、营销创新等的实践活动中去；模拟解决企业面临的困境，寻找解决问题的新视角、新思路、新经验和新对策。

2.培养学生的创新意识，锻炼学生的创新能力。教师应努力营造民主和谐的学习氛围，因材施教满足学生个性需要，引导学生热情参与、主动交流，使之和谐全面发展。在教学过程中，借助启发法、发现法、比较法、直观法、范例法等，鼓励学生一题多解、一问多答，摆脱传统观念和思维定势的束缚，勇于“异想天开”；鼓励全脑功能开发，构建并完善相应的思维素材库，培养学生的分析综合、判断推理的能力，模拟运用较为完善的管理制度和科学的管理工具，如：岗位分析与评估、任职能力标准、领导力标准、业绩承诺制等；配备“创新金点子”记录本，鼓励学生在生活中发现问题，运用“SWOT分析法”、“头脑风暴法”、“问题树分析法”等组队进行自主式的学习实践或调查研究，并给予一定的经费支持，及时反馈和奖励。

三、将职业生涯设计作为发展规划，加大实际执行力度，为企业人力资源培育建立战略保证

职业生涯规划是指结合自身条件和现实环境，确立职业目标，选择职业道路，制定相应的培训、教育和工作计划，并按照生涯发展的阶段实施具体行动以达成目标的过程。目前国内高职院校较多地从增加毕业生市场竞争力，提升就业率的角度引导学生进行职业生涯规划设计，而较少从企业发展战略的层面分析、执行。

1.从企业战略的角度科学规划人才战略。职业技术学院是以面向企业为主，它的目标是要培养市场需要培养企业最需要的应用技术型人才，与国际市场需求和技术发展潮流相衔接，使学生的职业生涯规划与企业战略规划无缝对接。探索职业生涯教育的新途径，如学校和企业应努力创设条件互派骨干人员进行岗位培训、跟班研讨、挂职锻炼。学生一入学就统一规划，给他们尽早树立起职业生涯规划的意识，将企业的战略思想融入到学校生涯的教育体系中去，让学生学有所用。注意收集多方面信息和资讯，了解行业、职业所需的素质和状况、用人单位性质，为职业研究和学生就业提供帮助。利用企业与客户、供应商等的关系链，帮助学校开辟生源渠道和就业渠道，既可帮助高职院校毕业生就业，又能巩固企业与合作伙伴的关系，使企业经营与学校教育相得益彰，双双受益。

2.企业与学校共同指导学生职业生涯设计。让学生了解职业生涯规划的基本知识，明确它的内涵、特点和重要，通过性格、气质等个性特征测验以及职业兴趣和倾向等的测评，使学生有更加清晰的自我概念，保证职业生涯规划的科学性、有效性和适用性。以职业能力培养为主线，培养学员良好的职业道德和综合素质，使之具备实用的求职技巧、沟通技巧、团队合作意识。将企业战略、人力资源存量情况、所需人力资源的技能结构等融入规划制定之中，使学生深入了解专业的社会需求、就业形势和政策、社会经济发展趋势，了解企业的工作方式、运转模式、工作流程。邀请企业界知名人士或毕业生优秀代表，采用专题讲座、座谈、采访等形式，为学生的职业生涯设计提供参考。定期举行“企业开放日”、“学校开放日”等活动，促进企业人力资源、技术、营销等部门与学校教学、科研、招生、就业部门深入交流和合作，及时反馈互动有关信息。

四、将学习型组织作为共同愿景，实现校企文化无缝对接，为企业人力资源培育提供理念支持

高等职业学院与企业应建设成为开放、动态的学习型一体化组织。这样的不断创新和超越，将实现学校和企业的可持续发展，带来源源不断的效益。

1.让共同愿景成为建设校企学习型一体化组织的精神基础。“共同愿景”是全体成员内心意志和价值取向的体现，共同努力、务求实现的奋斗目标，鼓舞激励、奋发有为的精神力量。愿景的制定应与科技、工业、区域经济耦合，结合企业的战略目标和学校未来的发展方向，双方共同规划，共同协商，充分体现“双赢”原则，并适应经济发展的趋势和市场变化及时调整、完善。根据高职院校培养目标和企业人力资源开发战略，将个人愿景和组织愿景有机结合，逐步、分级规划，求同存异。

2.学习型一体化组织是一个系统工程。进行有效的信息沟通，配合大众需要构建包括普通教育、职技教育，在职进修、专长培训、回流教育等相互融通、相互衔接的终身学习与职业训练体制。自上而下进行全方位的开发和引导，注重学习者的态度、方法、技能及习惯的养成，强调主动意识、主动行为，从舆论环境、价值观念、管理体制、激励机制、教育教学诸方面倡导终身学习的观念。学校要创造条件让学生全面理解企业的文化和管理体制等，在实践中不断学习和创新；企业要用教育的精神、育人的视角来提升和丰富企业文化，增加人文品质和科学精神。

3.培植企业和学校之间有机联系的、独特的感情文化。搭建校园文化与企业文化对接的平台，促进校园文化和企业文化的互动与融合。在教育教学方面，学校可积极引进全面质量管理的观念和思路，渗透到教学的一系列环节中，使学生树立正确的质量观念和社会责任意识；在思想意识方面，加强人文、社会科学修养，企业精神的培养和企业道德教育可与校风、校纪、校训与紧密联系在一起，培养具备相同理念、信守承诺并能创造高绩效、以公司为荣的后备人才；在资金运作方面，可运用市场融资手段吸纳资金、技术、专利、知识产权等入股；在环境塑造方面，借鉴德国的“双元制”，努力营造和企业相似的校园环境，如以企业或产品的名字命名院系名称，增强学生对企业的认同感；悬挂企业的标语或照片，使学生切实感受到企业的文化氛围。

参考文献：

[1][美]彼得・圣吉著郭进隆译:第五项修炼――学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店,1998,7

[2]岳秀红:企业创新型人力资源培育与高等职业技术教育改革[J].教育理论与实践，2004，（24）

科技企业发展愿景范文

[关键词]企业文化；核心竞争力；科技型企业

[中图分类号]F271

[文献标识码]A

[文章编号]1006-5024(2007)07-0014-03

[作者简介]于干千，云南财经大学副教授，研究方向为企业管理与经济史；(云南昆明650221)

王晓平，云南大学滇池学院教师，研究方向为工商管理。(云南昆明650092)

在经济全球化和市场国际化的浪潮下，面对激烈的国际市场竞争，我国企业如何在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作，培育企业的核心竞争力已成为企业界和理论界共同关心的热点问题。我国企业在培育核心竞争力方面把重心放在资源的整合利用、先进技术的引进和开发、高素质人才的吸收和培养等方面，并取得了一定的成效，为企业的可持续发展奠定了基础。但是，基于企业文化建设的核心竞争力培育仍是我国企业提升核心竞争力的新领域。

一、国内科技型企业核心竞争力的培育与企业文化建设的现状

我国的科技型企业核心竞争力优势表现为竞争成长性较好，企业核心竞争力处于上升之中，科技创新潜力较大。但劣势也十分突出，主要表现在：其一，企业国际竞争力还处于较低水平，企业管理基础薄弱，企业管理绩效较差；其二，企业科技创新能力没有全面提升，资源与成果联系不够紧密；其三，企业文化建设方面，多数企业没有形成适合自身特点、具有独特风格、能满足顾客需求、得到员工认同的企业文化。目前，我国科技型企业的核心竞争力培育仍停留在对企业单一优势元素的发展上，片面地认为只要能够让企业的技术、人才、市场、资源等元素取得行业中的优势地位，就可以在激烈的市场竞争中获得主动。科技型企业核心竞争力培育的现状可以归纳为：

1.技术创新能力差，缺乏市场竞争力。我国科技型企业的科技创新投入普遍不足，国际企业界普遍认为，企业研发投入占销售收入在5%以上才有竞争力，占2%仅够维持。美国企业的研发投入占销售收入的5―6%，而我国大中型企业的研发投入不足1%。我国科技型企业的科研转让率和转让速度偏低，具有一定效益的重大科技成果的转化率仅为20%左右，多数科技成果缺乏市场竞争力，商品化和产业化的程度较低。

2.品牌竞争力差。2006年世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中，美国占54个、法国11个、日本7个、德国6个、英国5个、西班牙4个，中国唯一上榜的是中国移动。这与我国经济总量排名全球第3位地位是极不相称的。国内知名品牌也主要分布在银行业、电信业、汽车业、零售业、快餐业以及服装奢侈品行业。由此可以看出我国科技型企业的竞争力水平仍旧处于一个相当低的层面。

3.步入多元化经营的陷阱。近年来，为抵御风险，很多科技型企业都实行多元化经营，但由于缺少核心竞争力的支撑，大都以失败而告终。以巨人集团为例，在企业发展的鼎盛时期巨人集团冒然进入有巨大利润自己却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，严重影响了企业的发展战略，最终走向失败。

从我国科技型企业核心竞争力发展的现状来看，虽有少数企业意识到企业文化建设对企业核心竞争力的支撑作用，但真正落实到经营管理实践中并取得成效的企业屈指可数。多数企业还没有真正认识到企业的核心竞争力不是单靠企业的先进技术、高素质人才、多元化经营等单一元素就能提升的，需要的是强大的、独特的企业文化作支持。企业文化建设虽受到了理论和实业界的广泛关注，也意识到企业的可持续发展急需企业文化的推动，但在现阶段，除少数企业已进入企业文化建设的深化提高阶段外，多数企业的企业文化尚处于基础构建和酝酿探索阶段，仍面临如下问题：

其一，认识模糊。不少企业对企业文化建设的本质认识不清，形式胜过实质。

其二，行动滞后。根据调查表明，高达88%的企业经营者认为企业文化对企业发展“影响很大”或“影响较大”，而调查中认为所接触的企业领导重视企业文化建设的比例仅占35.1%，这从一个侧面反映出企业经营者对企业文化建设的口头重视与付诸行动还存在一定距离。

其三，建设乏力。企业文化建设存在着短期行为，日常管理机制不健全，缺乏持久的动力和发展后劲。特别是企业文化建设缺少本行业特色、缺乏鲜明个性，缺乏创意，陷于低水平重复怪圈。

造成以上问题的根本原因是大多数科技型企业并没有深刻理解企业文化的内涵，仅仅把企业文化孤立地来认识，往往看到的只是企业文化的表层，认为企业文化无非就是企业对外宣传的手段，是企业树立形象的方式，甚至是企业赶上时代潮流的标志。我国的科技型企业大多由科研院所改制而成，这就注定了他们的企业文化不同于一般企业的企业文化，其院所文化势必要接受和包容企业文化，而企业文化和院所文化的内涵有很大差别，两者甚至互相抵触。科研院所是以成果目标为导向，他需要坚实的基础和严谨的科学态度。而企业是以利润为导向，他的特点是市场化，要根据市场的需求不断调整而变化。因此，如何构建科技型企业的企业文化，以培育并提升其核心竞争力是一个值得深入探讨的问题。目前，学术界普遍把企业文化和企业核心竞争力作为两个独立的个体来研究。笔者认为，要想提升企业的核心竞争力就必须加强企业文化的建设，企业文化就是科技型企业的核心竞争力。

二、如何通过企业文化的建设来提升科技型企业的核心竞争力

科技型企业一般是指以高新技术研制和产品开发为主营业务的企业。这类企业与传统企业相比，具有诸多特点，主要包括：人力资源和知识技术资源构成企业的主要资源；员工知识层次高，需求层次高，企业的激励方式以尊重人、鼓励成就感为主；企业分配模式由过去单纯的薪酬制度发展为薪酬制度加知识产权利益分配；企业技术变革速度快，组织结构和管理方式变化快，组织创新的重点在充分拓展现代科技价值空间。虽然我国的科技型企业大多都是由科研院所转制而成，到目前为止他们的发展仍处于起步成长阶段，但是他们大多是重要行业和关键领域占支配地位的国有重要骨干企业，是我国创新型企业发展的典型。以华为集团与中兴集团为例，在近20年的发展中他们逐渐成为科技型企业的佼佼者，他们的产品基本处于同一领域，在资源、市场、技术、管理、营销等方面相互补充、相互合作，但他们却又互为竞争对手，他们的管理思想、企业文化截然不同，但其企业文化所创造出的核心竞争力却不可忽视，这正是他们在激烈的竞争中拔得头筹的成功基石。作为科技型企业，技术是生命线，而技术的最终目标又是市场，华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯的注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成绝对的技术领先。中兴采取的则是一种防守型技术发展战略，研发的未必都是市场领先的高新技术，核心是适应成熟的市场。中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，而华为却相反，它是一种强势的攻击行文化。业界把华为与中兴的企业文化分别称为“狼”与“牛”的文化，这很好地概括了两个企业的文化特征，不论“狼”还是“牛”，他们所创造的核心竞争力都是毋庸置疑的。企业文化具有“个性”特征，没有固定通用的模式。企业强大的核心竞争力是靠其独特的企业文化作支撑的，资源总有枯竭，人才可能流失，技术可以转让，只有企业文化，才能生生不息创造出强大的核心竞争力，成为企业不断前进的基石。我国具有竞争实力，拥有相当规模的科技型企业，都拥有具有自己特点的企业文化，但是如何把这种文化不断地发展壮大，成为企业的核心竞争力，还需要不断的研究和探索。结合前人的研究成果，本文认为国内科技型企业企业文化的构建可以从以下四个层面展开：

1.核心层。对于企业文化来说最重要的核心层就是企业愿景和企业使命。企业愿景是企业一切行动的指南，规章制度的基础，企业前进的动力；也是企业最易形成独特企业文化的基石。企业愿景是一个激励所有员工都要为之努力的理想目标，一种美好的愿望，是企业长期不变的宗旨。企业使命就是企业的核心价值观，依据企业愿景来制定，是企业的理念、作风、精神的综合体现。作为企业文化建设重点的企业愿景和核心价值观，深刻地影响着企业组织思维方式、企业的战略决策，是企业核心竞争力培育的着力点。同时它们也是执行企业战略的最好推动力，正是由于它们的导向、凝聚、激励等作用激发了员工的热情，使战略的执行力极大增强。微软公司(Microsoft)的创新价值观带来核心竞争力就是一个恰当的例证。People-Ready(人员就绪)的企业愿景是微软在新领域推向市场的系列软件解决方案的主旋律。微软公司首席执行官史蒂夫.鲍尔默表示：“People-Ready是我们使人们利用软件力量这一创建愿景的自然发展。现在，我们通过展现这些工具如何以全新方式共同加强创新力并带来更高企业价值而进一步推动了这一愿景。过去三年内200亿美元的研发投资带来的系列软件解决方案促进了我们愿景的发展，而这些研发投资也正在各种领域带来新的创新方案。从企业智能到移动工作人员，从合作到通信、再从客户关系管理到企业研究，软件提供更高客户价值的机会是无限的。”

2.制度层。企业的制度层，包括企业的各项规章制度，各项福利制度，组织结构等，这是企业文化的中坚层，企业可以根据自己的需要制定相应的规章制度，选择合适的组织结构。由于企业是靠各种制度把不同要素整合在一起，制度的选择或者制度安排直接决定企业的核心竞争力。企业组织结构的选择直接受企业文化的影响，是企业的一种文化表达。松下公司的制度文化在塑造核心竞争力方面的突出成就就是一个很典型的诠释。松下公司非常重视将企业文化制度化，制定了一系列的制度贯彻松下企业精神，形成了松下的不可替代和难以模仿的核心竞争力。

3.行为层。企业的行为层是企业文化的实践，包括企业的产品服务、技术、作风、员工管理以及企业的各种仪式、故事、英雄人物等。企业的风格是企业在内部管理或外部营销当中表现出来的行为的一贯特点，是企业行为文化的表现，也是塑造企业核心竞争力的关键路径。对于科技型企业来说，技术是企业的生命线，而企业的技能体系主要来自于员工个人和的知识经验的学习和积累，因此适宜的企业文化是培育核心技能的土壤和源泉。科技型企业员工80%以上都是高学历、高素质人员，他们受过较高层次的教育，眼界比较开放，追求层次比较高。如何留住这些人才，如何让他们在企业中充分发挥自己的才能是塑造企业文化培育企业核心竞争力的关键。对于他们的管理和激励就不能仅仅简单地通过奖惩激励。他们的需求层次可能出现反向运动：即使在生活条件较差的时候.也非常关注自我专业的展示，相对于一般员工比较关注尊重和成就的需要。因此以人为本的企业文化则是吸引人才留住员工的根本。构建人性化的企业文化氛围，员工进取精神的强化和创新能力的培育是科技型企业企业文化建设的重点。

4.社会层。社会层也就是企业文化的向外传播，即企业文化的外溢，是企业同其所处的社会环境相互反馈而形成的价值体现，是社会对企业的认同。企业文化的向外传播有利于企业的形象塑造，便于大众理解，同时企业可以更好地承担相应的社会责任。科技型企业其目的就是科技为人服务，企业加强与社会的联系能更好地了解市场，了解顾客从而改进、创新自己的产品，可以完善企业文化使企业文化与社会文化能够相互影响、相互补充。同时企业可以通过参与社会活动强化企业的社会形象更好地融入社会为企业的发展获得较为宽松的环境，企业文化的四个层面互相依赖，互相支撑，互相影响，共同塑造和培育着企业的核心竞争力，而由企业文化所创造出的核心竞争力比单纯的靠技术，靠人才，靠其他单一竞争因素更具战斗力。企业文化建设就像构建一座房子，文化的核心层是屋顶，它是企业追求的终极目标；制度层是房屋的中坚，只有巧妙、合适、良好的制度建设，才能将企业文化制度化，为终极目标实现提供组织保障；行为层则是的地基，具备组织素养的行为规范是企业文化的外在表现；社会层则代表着众多的社会规范，风气、企业外在的各种影响。核心层、制度层、行为层的一致性是企业文化构建的关键环节，也是核心竞争力的动力源泉。老子曰：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，“天下万物生于有，有生于无”，这些都是强调无形决定有形，对于企业来说，这里所说的“道”、“无形”都是指企业文化，而只有具有独特坚实的企业文化才能创造强大的、“有形”的核心竞争力，才能使企业获得竞争的主导权。

参考文献：

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[11]林广梅.企业核心竞争力的培育[EB/OL].国务院发展研究中心信息网，2004-08-26.

科技企业发展愿景范文篇3

树立愿景的前提

与我们每个人一样，企业也需要清楚自己为什么生存在这个社会上，而作为一个积极向上的企业，对自己还要有更高的要求，在谋求企业利益的同时，思考还能为社会作出哪些贡献。企业对社会自愿担负的这种责任和使命就是企业的愿景，当然，如果实现了这些愿景，企业也会获得更多的经济利益。因此，从本质上来说，愿景是企业向公众承诺将为社会作何贡献，它代表了一家企业所具有的社会道德水平和奋斗的理想。

比如，早期通用电气(GE)的愿景是“使世界更光明”，后来通用电气的使命是“以科技及创新改善生活品质”，福特公司的愿景是“汽车要进入家庭”，等等。我们看到，不管是“使世界更光明”，还是“改善生活品质”、“汽车进入家庭”，这都是企业对社会承担某种责任的承诺――基于伟大理想的伟大承诺。

不过，很多企业尤其是国内企业制定的愿景却远离了愿景的本质。比如，联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。我们看到这是一个似是而非的愿景，因为它只是强调了联想将要如何经营自己的业务，希望将联想打造成一家什么样的公司，而没有提及所要承担的社会责任。虽然在其使命说明中，联想提到了要“为客户利益而努力创新”，联想的客户也是社会的组成部分，而创新也确实能够给客户带来利益，也就相当于给社会带来利益，但是，这种说法太模糊了，远远没有“汽车要进入家庭”这样明确直接。不管怎么说，联想的愿景至少在表达上不够清晰，没有明确提出自己将要为社会承担的责任。

又比如，万科的愿景是：成为中国房地产行业持续领跑者。从中我们可以感受到，这虽然也表达了万科的雄心壮志，但是，无疑它是从企业自身利益的角度表达的。家乐福有一个与之类似的使命：“在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模(Benchmark)。”两者的差别在于“领跑者”和“楷模”两个不同的用词，显然，“领跑者”侧重表达了成为行业第一的意思，而“楷模”侧重于企业希望在各个方面不断创新并做到卓越。也就是说，家乐福更加强调自己愿意做个模范，从而引导整个行业进步。家乐福的使命中就包含了明显的社会责任的意味，即愿意为当地的零售业作贡献，而万科的愿景中虽然只是一词之差，其中社会责任的含义就少了很多。

另外，有时人们也将企业的价值观作为愿景的一部分。企业的价值观往往代表了企业员工的基本行为准则，即企业希望他们的员工以什么样的方式开展工作。比如，家乐福价值观是“自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步”，IBM公司的价值观是“成就客户、创新为要、诚信负责”；荷兰银行的价值观是“诚信、尊重、团队与专业”，等等。显然，企业的价值观与前面讨论的愿景是完全不同的，即便价值观可以作为愿景的一部分，但是在讨论它们各自的建立方法时，必须分开讨论，在此文中并不包含对企业建立价值观的方法的讨论。

树立愿景的三大要素

通过前面的讨论可以看到，构建愿景的基本原则是必须体现出企业对如何承担社会责任、承担什么样的社会责任的承诺。总体来说，在建立愿景的过程中，企业需要考虑三个方面的问题，或者说，为了制定出伟大的愿景，企业必须同时具备三个方面的素质，即高尚的道德、远大的理想和敏锐的行业洞察。

1高尚的道德

只有具备了高尚的道德，企业才能建立起伟大的愿景。具有高尚道德的企业或个人，最明显的表现是利他的，而不是自私的，他们愿意为社会承担更大的责任，而不仅仅是为了自己的利益。他们绝对不会为了自己的利益，而做出损害社会利益的事情。甚至他们在面对个人利益和社会利益的冲突时，首先想到要维护的是社会利益，而不是自己的利益。

高尚的道德还意味着为自己所作出的承诺负责，不欺骗他人。2008年的毒奶粉事件是一个企业道德的反面例子，三鹿集团声称：“将一如既往地坚持向社会提供多品种的优质乳制品，为提高全国人民的身体素质，振兴中国民族乳品工业，作出新的更大贡献!”从这句话的表达上来看，它完全是一个非常合格的企业愿景，他们承诺了要为民族乳品业作出贡献，但是并没有做到。而他们没有做到的原因不仅仅是管理上的疏漏，企业缺乏诚信，或者说缺乏高尚的道德，是一个更加重要的内在原因。

2远大的理想

假如某企业具有高尚的道德，但是他们并没有远大的理想，那么，他们就会只关注短期的利益，或者投资的机会，他们自然就没有必要为自己制定伟大的愿景了，没有必要更多考虑如何承担社会责任了。他们可能会甘愿做行业中无足轻重的跟随者，或者并没有想在某个行业中多停留。那些不具有高尚道德而又胸无大志的企业，也可能会编造虚假的愿景，但根本不会认真执行。

虽然不管企业规模的大小，都应该承担必要的社会责任，但不可否认小型企业往往只能更多地关注自己的生存发展，就像一个从事极其普通的工作的人，他对社会的贡献就是做好自己的本职工作，很难作出更大的创造性的贡献。不过，不管企业规模的大小，具有远大的理想是成就伟大和长青的企业的最基本的因素。任何企业都是从小到大发展的，而具备远大的理想是企业由小变大的必要条件。很多伟大企业的愿景，或者说伟大的理想，都是其创始人在企业建立之初就确定的。

比如，九阳公司一直保持着健康、稳定、快速增长，近5年平均增长率均超过40％，现已成为小家电行业著名企业，规模位居行业前列，这些成就与他们具有远大的理想是分不开的，九阳公司在其愿景中说要“打造中国健康厨房小家电第一品牌，做百年九阳”，虽然这个其实是他们的经营目标，而不是我们所说的企业愿景，但是从中我们看到了九阳公司的雄心。反之，如果九阳公司没有做中国健康厨房小家电第一品牌、做百年企业的理想，恐怕他们也难以做到连续多年健康、稳定、快速增长。而且，九阳公司的价值观说明中就包括“九阳一直致力于为消费者提供健

康的产品，创造健康的生活”，这恰恰是我们所说的伟大愿景，代表了他们要承担的社会责任。

3敏锐的行业洞察

正如在前面曾讨论过的，愿景是企业对自己愿意和能够为社会承担的责任的承诺或理想，与个人对社会的贡献要根据自己的长处一样，企业为社会所能作出的贡献当然是需要围绕其所在的行业，以及自己在行业中的优势。因此，愿景可以说是企业对行业在未来更好地满足消费者需求的美好理想，而这个理想是基于企业对行业发展的理解。行业的发展包括经营模式、技术、管理、市场、服务、营销等。比如，沃尔玛公司的使命是“给普通百姓提供机会，使他们能与富人买到同样的东西”，这就是沃尔玛对零售业的一个伟大理想。难道让普通老百姓也买得起富人买的东西，不是一个伟大的理想吗?而沃尔玛通过创造新的零售经营模式做到了，成了伟大的企业。

在建立愿景的过程中，具有敏锐的行业洞察是极其重要的。如果说高尚的道德和远大的理想是建立伟大愿景的基础，那么，敏锐的行业洞察就是产生伟大愿景的源泉。可以这么说，由敏锐的行业洞察力而产生的对行业的理想，就是伟大的愿景本身，企业不可能脱离本行业而为社会作出更大的贡献。那些不具备敏锐的行业洞察力的企业，他们建立的愿景也许根本就不是伟大的愿景，而是短视的理想，或者说有可能建立了一个错误的愿景，或者就将愿景做成了有关企业自身利益的理想，没有体现出对社会的贡献，成了似是而非的愿景。