工商管理和项目管理(收集5篇)

工商管理和项目管理篇1

关键词：供应链管理；工程项目；项目管理；集成化

1.引言

供应链管理是一种新兴的集成化的管理思想与方法，在工程项目中引入供应链管理机制的时间不长，根据现有的工程项目管理方法结合供应链管理思想，达到提高项目作业效率，减少执行过程中非技术性的浪费和消耗，使各方获利的目的。

2.工程项目供应链管理

2.1背景介绍

（1）供应链管理内涵

它是一个集成化的功能体系，将项目业主及其承包商（施工企业、策划设计单位、勘测单位以及监理等机构）连成一个整体的功能网链结构模式。

（2）供应链管理特征

①节点企业关系的延续性

同一工程项目的各成员间的关系不会随着项目的结束而结束，他们很可能会在下一个项目中又聚在一起，开展合作，因此企业间会协调流程，统一标准，同时，各企业更加注重自身核心业务的发展，将自己不擅长的业务交由兄弟企业完成，逐渐优化供应链各个环节。

②工程项目的双重核心性

由项目业主、施工企业、设计勘测单位等构建而成的工程项目供应链，是一条一体化的链式结构，在这条链式结构里，具有双核心特征。下面给出该供应链的双核心性分析

a.项目业主的核心性

项目业主是工程项目管理的主体。在工程的整个生命周期过程中，每一发展阶段均需要项目业主的直接参与和控制。在现实中，项目业主是工程项目供应链管理的最大获益方，有效的管理，可以使得项目的工期短，成本低，质量好，效益高，使项目业主拥有资金流。

b.承包商的核心性

在项目业主众多的承包商中，施工承包商是项目业主的主要供应商。因为整个工程项目产品主要是由施工承包商生产的，施工承包商是最直接的产品供应商。

2.2我国工程项目供应链管理的萌芽

工程项目供应链与制造业供应链有所不同，其绝大部分工作都是通过外包与委托加工方式进行的，其供应链管理也十分重视与供应商、承包商等供应链节点企业的关系协同。对于整个工程项目管理过程，要经过可行性研究、勘测、设计、施工、验收及交付等多个专业化环节。

2.2.1现状及问题

我国的工程项目管理在十多年来发展势头良好，作为传统的实行项目管理的工程建设领域，近几年来在管理理论和实践上也取得了较大发展：建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度，引进动态联盟、伙伴关系模式。但也要注意到，目前项目管理领域也存在诸多问题。问题表现如下：

1.项目管理的观念淡薄，未形成集成化的合理的供应链管理体系

2.项目管理工作中信息化技术应用还不够

3.竞争中过分追求利润，忽略质量安全

4.项目管理人员素质普遍偏低

2.2.2发展趋势

（1）工程项目管理的信息化

随着互联网的高速发展以及互联网+模式的兴起，工程项目管理将更多的依靠网络技术，运用专业软件，对供应链系统进行信息化管理。

（2）工程项目管理的集约化

利用项目管理的系统方法、模型对工程建设项目相关资源进行系统整合，达到项目设定的具体目标、成本最低和效益最大化的过程。

（3）合作管理

合作管理模式，是指项目业主与工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决工程实施过程中出现的问题，达到“双赢”。

3.工程项目的供应链管理系统优化设计

3.1工程项目供应链管理结构

1.宏观结构

在供应链中，供应源与需求源都是项目业主，通过设计承包商、勘测承包商、施工承包商等其他节点企业的串联，在资金流、项目流的双向流动下，使整条项目供应链形成一条闭合的回路。

2.微观结构

对工程项目过程进行供应链管理是非常有必要的，它提高供应链整体效率，提供给用户高水平的服务，同时也将减少浪费，降低成本。

3.2供应链管理优化分析

工程项目整个供应链过程非常清晰，即从项目业主到承包商到中间的分包商再回到业主，中间过程由监理单位检查监督。通过项目前期的策划与设计、中期的项目建设施工再到后期的工程项目运营维护完成整个工程项目过程。

1.供应链管理实施步骤

（1）前期准备阶段

①项目的前期工作对工程造价起决定性作用，因此，项目公司、项目业主、设计单位、承包商及监理单位应尽早参与到工程项目规划中来，在前期筹备阶段，分析工程项目的市场环境，明确工程业主的需求方向，从而投其所好，以最有利于自己的价格提供给业主最合适的产品。并对战略需求进行可行性分析，是否具备可操作性，在预算范围内是否能取得较大的经济效益。

②确定设计单位，以业主的意愿为导向对项目方案进行构思、设计，将工程施工的合理选址，操作步骤以及人员配备等问题确定并要求项目公司审核工程设计方案并确认签字，如果业主方、承包商方或项目公司任何一方需要对信息进行变更，可进行修改与审核。

（2）项目施工阶段

在施工建设过程中，需要变更传统的串行过程控制成为并行的集成化模式。同时，需要选定项目公司，由其参与到工程规划设计，提前确定项目所需的材料、工具与设备，对工程和施工进程实现并行管理。通过这一策略可以将施工进度中的风险降到最低并减少与之而来的工程索赔问题，大大提高工作效率。

（3）工程项目全寿命周期集成化信息管理系统

对工程项目全寿命周期统一采取信息管理系统，从宏观上进行控制，不仅对从项目规划与设计、施工阶段再到后期维护的过程联网，也将项目公司、项目业主、承包商、施工单位、监理单位等联合起来，消除各环节的信息不对称，实现快速响应，也能降低各环节的风险，同时使结点企业增强互信，工作效率大大提升。

4.结论

构建工程项目供应链管理是一项极为复杂的系统工程，从项目前期的规划与设计、施工阶段到后期的项目维护，通过供应链管理机制和全寿命周期集成化信息管理系统对这三个层次进行有效的衔接，并将项目公司、业主以及承包商和监理等单位串联成一个以共同目标为导向的供应链整体。

通过引入供应链管理机制，减少执行过程中非技术性的浪费和消耗，改善工程建设项目管理的现状，最终使各方获益。

参考文献

[1]孙明高、吴育华、刘俊娥，工程项目的供应链管理[J]，河北建筑科技学院学报，2004年9月第3期.

工商管理和项目管理篇2

关键词：项目建设；承包商；安全管理；HSE

随着国民经济持续快速发展，以及科学发展、可持续发展理念对低碳环保的迫切需要，国家能源需求迅猛增长，能源需求结构正在发生深刻变化。LNG作为当今世界最清洁、优质高效的能源，具有无可比拟的优越性[1]。

上海液化天然气（LNG）项目是上海市重点工程，其目的是为了满足上海地区对清洁高效能源的需求，改善上海的能源结构，增加能源储备，减少环境污染，提高人民生活水平，推动地方经济可持续发展，促进和谐社会的建设。

上海LNG项目建设期HSE工作以施工承包商管理为主，是整个项目管理的重点。项目自2005年6月陆域形成开始到接收站、码头和管线3个单体工程建成、直至2009年11月进入试生产，共历时54个月。

在项目建设过程中汇聚了众多的承包商，虽然承包商的加入推进了工程的进度，但参差不齐的承包商项目管理，也致使安全事故频繁发生，有资料显示，一年总共发生的可记录的伤害事故中，由承包商作业人员引起的事故占86%，承包商的事故率通常高于生产经营单位的事故率，有时是生产经营单位的3倍。现实情况也表明，大多数事故与承包商从事的活动有关[2]。尽管都是承包商引起的第三方责任事故，但毕竟发生在业主的建设现场，给建设单位安全管理带来了巨大的压力。

按照现代安全工程系统性原理，良好的安全管理应是一种全员参与和全过程的管理。业主作为建设项目的投资方，与项目建设有着最为密切的利害关系，积极的参与HSE管理，能够为其自身和在建工程项目带来众多收益[3]。

一、承包商HSE管理现状及存在问题

上海LNG项目对整个LNG过程来说是下游项目，在整个项目过程中，工程部在承包商管理方面积累了较多经验，在推进承包商“转变观念、养成习惯、提高能力”方面取得了良好成效，但通过实践和检查发现，承包商HSE管理的现状及存在的问题主要集中在以下几个方面。

（一）承包商HSE措施费用投入不足

尽管公司按设计及标准给足了项目HSE措施费用，但部分承包商片面追求眼前利益、安全防护措施落实不到位、工程偷工减料、现场雇用老、弱人员等情况均不同程度的存在。特别是部分承包商存在“重大项目、轻小项目”，中小型项目安全问题较为突出[5]。

（二）对承包商缺少预评估

有些承包商规模小，固定雇用缺乏有技能的人力，导致相关能力欠缺；承包商缺乏适任的HSE管理人员，在从事相关活动时，HSE管理人员督导不周，相关措施难以保证。

（三）对承包商的全过程监督管理困难

有个别时候受工期紧等影响，降低了对承包商的管理标准。对承包商管理力度不够，没有形成有效的监管意识、责任意识，制度把关不严，现场监督不力等现象较为普遍。

（四）对承包商的业绩动态考核困难

由于公司尚未健全承包商HSE量化考核体系，现有的承包商HSE业绩考评主要限于发生事故、产生重大隐患和严重“三违”（违章指挥、违章操作、违反劳动纪律）等结果性指标的考核，缺乏对工程质量、服务表现等过程指标的量化考评。由于建设项目较多，对承包商的业绩考评工作量极大，要实现对承包商的动态考核较为困难。

（五）缺乏协作与协调

业主往往试图用强硬的手段要求承包商按其要求与方法行事，而不是试图建立良好的合作关系，再加上两方处理安全问题方法存在差异，使得业主与承包商处在敌对状态。

（六）缺乏沟及现场安全交底

业主需要就现场的安全问题与承包商交换看法，并对承包商人员进行现场安全交底，不与承包商充分地交底，将HSE管理要求，让承包商知道作业场所潜在的危险。

（七）承包商队伍整体素质提高困难

部分承包商对员工队伍的培训流于形式，部分现场管理的作业人员的文化水平均较低，现场“三违”行为，工作“低标准、老毛病、坏习惯”的现象普遍存在。很多项目借用资质投标的“套牌”现象也较为严重[6]，这给业主的HSE管理带来了较大的难度。

（八）规避事故风险的能力不足。

由于施工中外来务工人员流动性较大，大部分承包商没有购买工伤保险、意外伤害险等险种，在发生事故后，缺乏相应的赔付能力，造成不良的社会影响。同时由于连带责任，对总包单位乃至业主的信誉和利益都产生了极大的影响。

二、施工期承包商管理的策略

为杜绝施工期间发生事故，针对上述普遍的现象和问题，总结出了如下策略。

（一）严格执行承包商资质准入管理

严格执行承包商资质准入管理。全面考察、多方考证、择优录取，在招标的时候须有HSE部门进行参与。制定合理工期，落实风险保证金制度。对所有承包商在进场施工之前及时跟进落实安全生产风险保证金制度和签订安全生产协议，将安全生产与经济挂钩。对现场的施工进度进行合理化的调整。

（二）严格施工程序，重点监理把关

由监理单位对施工程序进行监督，未按照安全施工进行防护的及时通报，监理有权利对违章行为停工追加处罚的权利，从源头堵死“三违”现象。

（三）积极开展专项治理

加强对现场的安全检查力度，对重大隐患，现场检查核实，立即组织总包项目经理及总监召开专项会议，制定措施、时间、责任人进行整改；根据施工安排或季节等特点，展开专项检查、专项治理，专项检查必须由项目经理负责落实，整改完成情况进行书面回复。现场通过文件通知、工作联系单、专项会议、监督检查、整改回复、实施处罚六个环节对工程实施监督。

（四）加强承包商考核制度，建立安全奖罚机制

在项目建设过程中对承包商安全考核是一种必要的手段。同时通过考核建立完整的奖罚机制，也是为了减少事故发生的一项重要管理制度。考核合格业主给予一定奖励，不合格者同样要接受处罚。

（五）承包商评价

及时反馈承包商在日常管理方面的表现，肯定成绩，提出问题并协助承包商落实改进措施；通过例会或专题会议的形式，进行HSE管理绩效分析，在项目实施过程中形成互动关系，共同提高；对承包商进行年度综合评价，形成双赢、多赢、共赢的氛围[9]。

（六）严格执行承包商人员准入管理

承包商相关人员“三类人员”（建筑施工企业主要负责人、建筑施工企业项目负责人、建筑施工企业专职安全生产管理人员）考核证齐全；安全员配置人数符合国家要求；特种作业人员操作证应有效；所有外来人员必须在安全部门登记。

（七）细化承包商安全教育

承包商外来人员必须经过单位或所在项目安全教育后方可进入现场。每项工程要进行安全技术交底，每周组织一次安全学习，并保留相应记录。

（八）加强承包商设备、设施的报验

所有进入现场的设备、设施由承包商自检合格报监理审批同意后方可在现场使用，同时相关产品生产许可证、合格证、检验证等手续必须齐全。

（九）严格关键作业许可管理

特殊作业必须办理作业许可证，编制JHA危险分析表，制定专项施工方案及应急预案，待监理和业主审批后方可作业。脚手架作业，必须审验相关材料的合格证、检验报告，挂牌验收后方可投入使用。

（十）相对独立管理和统一协调

上海LNG项目中接收站、码头、海管、陆管等单体项目都成立了项目组，按“谁主管、谁负责”的模式，总经理是各项目组的安全第一责任人，对责任项目的HSE管理负责。各项目组应配有专职的HSE工程师，单体项目的HSE管理是相对独立的。HSE部应对派往各项目组的HSE工程师在业务上进行支持、指导和对管理过程进行监督，保证HSE管理既相对独立又统一管理，既分工又协作。

三、结束语

综上所述，业主在项目建设中对承包商全方位、全过程的安全管理，是安全管理的重要保证。承包商管理是业主的一个重要组成部分，就安全生产管理责任而言，是不可回避的重要内容之一，存在一个双赢的关系。

在项目建设过程中，业主安全管理的目标就是避免和减少安全事故的发生，保障项目建设的顺利进行。承包商是安全生产的第一责任人，对项目建设的管理工作全面负责，但业主在安全管理上要做到将规划职能、组织职能、协调职能、监督职能充分地发挥，在工程款支付、合理工期保障等方面全方位支持，把承包商队伍作为自己的队伍来管理，安全工作就一定能做好。

管理既是一门科学，也是一门艺术，要求承包商做好HSE，帮助承包商管好HSE，就是保证了建设单位的HSE管理。HSE工作没有统一的模式，需要根据各个项目建设的实际情况，探索适合企业自身的HSE管理方法，并为之不断改进。

参考文献：

[1]中石油大连野花天然气有限公司.大连LNG项目建设管理实践[M].北京：石油工业出版社，2011

[2]赵宏展，徐向东.承包商管理-职业安全健康管理中的重要环节[J].中国安全科学学报，2005，15（6）：61-64

[3]高国光.如何加强项目建设中对承包商的安全管理[J].项目管理技术，2013，11（2）：24-27.

工商管理和项目管理篇3

关键词：建筑工程管理承包管理管理模式问题措施

1.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点

1.1项目的概念

“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”

1.2项目的特征

(1)生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。

(2)明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

(3)渐进明细“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断明确和细化项目工作的过程。

1.3我国建筑工程项目管理特点

（1）建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其他的项目而言，其复杂性程度高。

(2)建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

(3)建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其他技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

2.建筑工程项目加强分承包管理的必要性

2.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断地提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.2建筑企业的专业化趋势

为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解，企业要想更快地了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

3.分承包管理模式的探讨

3.1发包模式

(1)公司集权式的发包方式：这是应用较为广泛的分包发包方式。

(2)项目团队发包：这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同类型：

(1)总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

(2)单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。

(3)成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

项目分包合同准备包括下列内容：

分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件

(1)分包计划分包计划由总包商。

(2)确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。

(3)询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。

(4)合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。f.风险和保险g.争端和仲裁

(5)形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3.3注意要点

(1)不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。

(2)验收交接和缺陷修补

(3)合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。

(4)合同支付应在合同签订时确定。

(5)风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。

3.4程序化管理

建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

4.分包生产过程管理的主要工作

4.1工作的特点

(1)确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。

(2)柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。

4.2面临挑战

(1)对分包商的激励①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。③任务型工作需要施加高压力。

(2)团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能地使分包商参加。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。

5.实践中分包管理常见问题及应对措施

(1)分包商工程质量不佳,分包商材料方面质量问题，以次充好,施工质量问题，不符技术规范。

(2)分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。

(3)分包商工期拖延工期。拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。

(4)分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。

(5)总包商逃避自身义务。一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失

6.对未来建筑工程项目分包管理的探讨

(1)专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。

(2)组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。

工商管理和项目管理篇4

1外委团队管理的现状

1.1外委团队管理的内容

信通公司的外委团队管理是指在外委项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。[1]信通公司外委项目管理的主要内容包含：（1）对项目的前期调查，资料收集，项目可行性报告的决策，项目立项材料的审核；（2）对项目需求报告的评审；（3）项目计划的评审，项目进度的把控；（4）项目的跟踪和项目成本的分析；（5）管理项目中的问题、风险和变化；（6）项目团队建设；（7）项目的协调工作；（8）项目人员和项目供应商的考核。

1.2外委团队管理的方式

供应商与信通公司签订服务合同，按照服务合同规定的人数，录入运维人员信息，信通公司组织人员签订保密协议和安规考试，对于考试不合格者重新组织补考。同时信通公司还负责运维人员的考勤、加班、请假和变动等日常管理工作。项目组每周上报项目组人员的工作量和工作内容给管理人员，管理人员汇总统计所有项目组的每周周报工作量，生成总工作量报表。因项目需要，项目组需要办公场地和办公设备，需申请办公资源，管理人员按照申请需求分配办公资源，在项目结束后回收办公资源。项目是整个业务的主线，以项目为中心，开展合同管理、人员管理、周报管理、安规考试和办公资源分配等业务。外委项目管理主要包括合同管理、人员管理、周报管理、办公资源管理和辅助决策业务。

1.3外委团队管理存在的问题

1.3.1完全信息化的运维流程尚未建立

信通公司和供应商签订服务合同，随着时间的推移，管理人员需要查阅纸质合同文档才能知道哪些合同需要付款，哪些合同即将到期，增加了管理人员的工作强度。日常考勤数据是项目组负责人使用Excel表格手工上报运维人员的出勤、加班和请假数据，管理人员根据上报的考勤数据进行手工汇总统计。目前项目运维人员大约有300人，传统的手工考勤既费时又费力，而且考勤数据还有可能有误；同时不便于统计查询。

1.3.2规范、有效的集中的运维流程和制度有待完善

运维人员的加班、请假和变动等情况，填写相关纸质工单，项目主管签字确认，最后将纸质工单传递给管理人员。随着纸质工单的增多，不便于管理人员查找、统计人员的请假、加班等信息。原有的运维制度和流程已不能适应集中环境下的运维工作，必须建立统一的运维管理流程以适应集中后系统和用户的需求，通过运维流程和制度的建立，改变现有管理信息资源的模式，由被动管理转化为主动，由分散管理转化为统一管理，可以使日常的运行维护工作流程化，人员职责角色更加清晰化，便于指导人员合理安排相关工作[2]。

1.3.3人工辅助统计安排运维工作及资源

运维人员的保密协议签订和安规考试分数，都是以纸质文档的方式备案存放。随着时间的推移，不便于查找运维人员的保密协议签订情况或安规考试情况。项目组每周手工上报项目周报，管理人员根据项目周报手工计算统计项目组每周工作量，不仅增加了管理人员的工作量，而且不便于统计项目组月度、季度甚至年度的工作量。项目组需要办公资源时，需要向管理人员手工申请，管理人员分配办公资源。项目到期后，项目组忘记归还办公资源，导致管理人员不能及时回收办公资源；项目组临时增加人员又不申请办公资源，占用其它未分配的办公资源，导致在管理人员不知情的情况下，办公资源被占，影响办公资源的分配。管理人员不能实时了解办公资源使用情况。

2外委团队管理问题的对策

2.1新的外委团队管理模式的建立国网安徽省电力公司信通分公司依据《国家电网公司信息化项目建设管理办法》等管理办法，对管控团队职责重新梳理、完善规范了外委项目管理，从制度、责任、管理上重新建立了外委项目管理模式。

2.1.1建立统一管控制度，实施双经理制

依据《国家电网公司信息化项目建设管理办法》等管理办法，管控团队重新仔细梳理、完善、规范实施厂商管理流程，与公司运维团队相互协同，从技术、业务和管理三个方面保证所有项目按期、保质、合法完成。规范人员全生命周期管理，包括人员进场、离场、变更和请假等流程，落实责任到每个管控经理与技术经理身上。

2.1.2做好运维责任与团队分工，实现外委项目全面管控

依据《国家电网公司信息化项目建设管理办法》等管理办法，管控团队重新仔细梳理、完善、规范实施厂商管理流程，包括人员进场、离场、变更和请假等流程。落实责任到每个管控经理与技术经理身上。

2.1.3规范外委项目驻场人员管理

驻场人员管理是信息化项目管理的重中之重，只有规范的、全生命周期的管理，将管控工作标准化、流程化，才能确保项目的成功，使项目按时保质完成，侧面支撑项目全过程管理。国网安徽省电力公司信息通信分公司的驻场运维支撑人员管理，借鉴了“五位一体”管理机制，将管理的职责、流程、制度、标准、考核相结合，做到统一、优化、奖惩，使人员管理更上一个台阶。

2.2加强绩效考核管理

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。[3]国网安徽省电力公司信息通信分公司在外委项目管理方法经过不断研究和探索，总结出了一套行之有效的绩效考核制度。

2.2.1进行外委人员多维度绩效考核

。外委人员绩效考核实行月度考核、季度考核。供应商考核实行年度考核。外委人员绩效考核主要以工作量饱和度维度、安全事故次数维度、考勤维度、综合维度等方面进行。综合维度包还任务绩效、管理绩效、周边绩效。任务绩效主要包含协作性、响应时间、服务质量等。

2.2.2将供应商考核结果运用到供应商等级评定中

进行供应商绩效考核时，将外委人员考核结果作为供应商考核得分的一项重要评分，供应商考核还包含供应商外委人员稳定性维度，项目资料提供准确性、及时性维度，供应商服务质量维度等。对于评定等级为A的供应商进行奖励，对于评定等级为C的供应商进行处罚。将外委人员考核与供应商评定进行挂钩从而协调供应商绩效与外委人员绩效的关系。

2.2.3将供应商考核结果计入外委人员绩效考核结果

供应商在考核外年底进行，将考核结果评定为A的供应商奖励部分按比例奖励给外委人员，从而在外委人员年度考核时表现优异的外委人员将得到进一步奖励。

2.2.4建立积极、协作团队文化

人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与供应商之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。外委人员之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调外委人员之间的配合。[4]

2.3用信息化开辟规范化、精细化管理之路

在规范化、精细化外委管理目标实施过程中，信通公司以信息化技术为突破口，构建“省信通运维管理规范平台”，积极探索以信息化技术助推规范化、精细化管理的新路子，规范信通公司外委项目管理工作流程，拓展管理方式和手段，完善监督考核体系，从“手工”管理向信息化管理转变、从注重事后统计分析，进一步提高外委项目管理水平和外委项目质量。

2.3.1进一步规范外委人员入职流程

外委项目人员入职时，通过信息平台将人员信息、人员的办公资源、项目信息同步到系统中。

2.3.2加强人员考勤制度

外委项目人员考勤记录通过考勤系统直接与信息平台进行对接，对外委人员请假、加班流程化、规范化管理，进一步规范人员考勤制度。

2.3.3做好项目过程管理

外委项目建设进度维护到平台中，根据项目里程碑平台提醒相关项目人员需要提交项目文档，帮助外委项目管理人员把握好项目质量。

2.3.4规范外委项目组人员周报制度

外委项目人员每周根据项目组填写项目周报，平台汇总项目周报，通过横向纵向数据分析项目组人员工作质量和项目进展情况，为外委项目管理人员过程化管理提供数据支撑。

2.3.5利用量化数据对供应商进行考核

在年度对供应商评价时，系统根据人员考勤、工作量饱和度、服务质量、文档完整率等信息自动给出供应商量化得分，避免过去凭借印象或和莫个人的关系对供应商打分的方式。

2.3.6利用平台辅助决策工具帮助管理人员分析外委项目情况

通过平台的辅助决策平台帮助管理人员分析外委项目的人员工作情况，工作饱和度以及与其他项目进行横向比较，帮助管理人员分析外委项目（见图5）。

3结论

文章分析了当前信通公司外委团队管理的现状，通过对外委团队管理的内容、方式和存在的问题提出了相应的对策，通过外委团队管理模式的建立、加强绩效考核管理和利用信息化手段规范化、精细化管理外委团队。在信息化管理外委团队方面，初步实现了信息资源的集中整合，将原有的分散的运维信息资源，建设成为了新型的、集中的运维信息资源管理模式，提高了维护质量、管理水平和资源利用效率，控制了成本，进一步提高了企业的经济效益。

作者:管建超马永单位:国网安徽省电力公司信息通信分公司

参考文献:

工商管理和项目管理篇5

论文摘要:业主方与项目管理方通过建立互信的合作关系及签订具有风险共担和激励机制的合同，以达到利益一致。在PMC模式下业主方与项目管理方通过友好协商确定双方在设备供货分包的招标采购和合同执行、管理工作范围内各自的责任、义务以及相关接口。

随着中国社会和经济的发展，为满足中国日益增长的电力需求，调整能源结构，国家发改委于2007年11月2日正式我国《核电发展专题规划(2005-2023年)》，我国核电产业发展目标逐渐清晰。到2023年，我国核电运行装机容量争取达到约4000万kW，届时核电总装机容量将占全国电力总装机容量的4%左右，核电在中国有广阔的市场前景。

台山核电合营有限公司作为承载我国发展和建设第三代核电站的核心企业，随着一系列主供应合同、施工合同于2007年末至2008年中的顺利签订，本核电项目下的《常规岛设计与供货合同》中采用了全新的设备采购与供货合同模式。

本文首先通过介绍PMC(ProjectManagementContract，即项目管理承包)的特点，简论了业主方的合同管理方式及方法。

1、PMC合同的特点

PMC是当前世界上较流行的项目承包及合同管理模式，即由业主方选择并聘请管理承包商代表业主方履行对工程的整体规划、工程招标、项目设计、设备采购及施工过程进行全过程管理。在PMC项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。由于管理承包商从项目初期就开始全面参与，因此能够从项目建设的全局出发，综合考虑项目的建设成本和各项投资控制以及设备采购、施工阶段的进度控制，以全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低、质量最优。此外，项目管理承包商还可以通过合适的方式进行设备供货和施工阶段的招标，尽量缩短工程设备制造的周期，同时加快工程施工阶段的工期，为业主方创造最大程度的效益。

在PMC项目管理模式中，业主方、项目管理承包商和设备供货承包商/}工承包商三方构成一定的关系。其中，业主方与项目管理承包商和设备供货承包商/施工承包商可以共同或分别签订合同，同时，业主方和项目管理承包商之间签订带有风险共担和激励机制的合同，以使PMC项目管理方与业主方的利益一致，共同承担风险。其中，PMC项目管理方可以承担以下风险:工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。设备供货承包商/施工承包商则承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主方由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。业主与管理承包商和设备供货承包商/施工承包商之间合理地分配了设备供货及工程建设风险，达到了双赢的效果。

2、业主方的合同管理方式

业主方在2008年与设计、设备供方联合体签订的《常规岛设计与设备供货合同》中明确规定了供方联合体牵头方，即与业主方同一集团下的成员企业，在其设备供货范围内按PMC模式开展合同管理以及各项设备采购及供货工作，由业主方直接对其设备供货分包商支付合同价款，同时双方约定项目管理方供货范围内的设备总价采用开口及固定总价上限，如设备总价超过固定上限，则双方按比例共同分担超过部分的投资风险，如低于固定上限，则业主方将给予项目管理方一定奖励。

同时，业主方与PMC项目管理方签订了《常规岛设计与供货合同补充协议》，该协议要求项目管理方按以下方式履行其项目管理责任、义务。

2.1提供预算

根据项目管理方以往的设备采购和供货经验，向业主方提供其供货范围内设备采购详细预算。

2.2编制进度

项目管理方应根据项目2级建造进度计划，编制并提供3级设计、采购进度计划文件，以便于设计、采购与交货控制。3级设计、采购进度计划与采购相关的内容包括:设备材料采购包号、计划签约日期、计划装运和抵达日期。项目管理方应根据进度计划定期报告并预告工作进度。

2.3月度报告

项目管理方每月5日前向业主方提供上月月度报告，包括但不限于以下内容:

设计(文件、图纸交付)、采购(签约状态)、制造(设备交付);文件、设备的交付状态，每月更新，详细说明上月交付内容及下两月的交付计划;根据3级进度计划每月报告和预告设计、采购、交货状态;合同商务、财务状态，包括设备供货分包商履约、支付、变更及争议。

2.4项目管理

为执行本项目应提供的项目管理服务包括:总体项目设计、采购管理和协调。每季度至少召开一次项目协调会，讨论重大技术、商务事宜，检查项目执行状态，讨论工作程序的出版和升级情况。

2.5设立并报批项目组织机构

一旦项目管理方组织机构经业主方批准，未经业主方同意不能擅自变更，反之，业主方有权要求项目管理方变更。如经批准修改，项目管理方应立即将其修订后的合同管理机构详情提交业主方审批。转贴于

2.6建立采购制度、程序

项目管理方应建立专项或适应性的采购制度及程序，这些程序文件应满足合同及业主方项目管理程序的要求。项目管理方应根据现行有效的工作程序开展和完成各项设备采购活动，并对采购设备的质量、制造、交付过程负责。业主方有权参与采购过程，具体的参与方式方法由双方另行商定。

按照业主方与项目管理方“补充协议”中的原则约定，双方通过友好协商在业主方与项目管理方关于“设备采购与合同执行管理工作的接口程序”当中进一步确定业主方与项目管理方在合同执行与管理工作中的责任与接口，界定双方的工作范围与运作边界。

2.6.1招评标阶段

①采购启动会议。项目管理方负责组织编制设备供货采购文件模板，包括各种形式的招标书、合同、协议，并报由业主方批准后出版实施。项目管理方应在各设备采购启动招/议标工作会议的前2个工作日以电子邮件形式通知业主方指定的接口人。项目管理方提供的启动会信息应包含以下内容:设备名称及代码，采购范围描述，预计的设备招标方式，是否与其它项目的同类型设备捆绑执行集约化采购，启动会时间及地点等信息。业主方在收到上述启动会通知后，应在启动会召开前以电子邮件方式确认参加启动会人员名单。业主方应在启动会上明确是否派遣人员以专家身份参加招评标小组。不具备参与条件的，如公开招标以及集约化采购的项目，业主方不参与评标工作。采购启动会上，业主方与项目管理方参与人员共同讨论设备采购策略、采购方式、采购计划以及本项目对供应商的要求等内容。

②招标及澄清。业主方应根据项目管理方关于发标、收标及技术、商务澄清的通知，通过电子邮件向项目管理方确认是否参与澄清，必要时也可对具体参与事宜提出不同意见及建议。

③评标。项目管理方应组织评标委员会，并征求业主方意见。评标由评标委员会负责进行，其成员可从采购小组成员中产生，也可重新确立，业主方有权指派最多各一名商务、技术人员代表业主方参与评标委员会，并进行商务、技术评标(打分)。此外，业主方也可以指派其他人员参与评标委员会协助评标，人数不受限制，但不可进行商务或技术评标(打分)，业主方参与评标委员会的成员，应遵守评标规则，并按照事先确立的评标方法、标准，独立进行评标(打分)。评标委员会任何成员在评标阶段不得就任何评标过程中的敏感信息向其行政领导汇报请示，评标委员会每个成员意见仅代表其各自独立意见。评标委员会中业主方成员如在评标过程中发现异常情况，如围标串标现象、信息泄露、投标人投诉等，应及时向业主方商务授权人汇报，并根据商务授权人的决定继续进行后续工作，必要时做好相关记录。业主方评标委员会成员对评标结果没有异议的，应在评标报告上签字，对评标结果有保留意见的，可在评标报告上签名的同时，说明不同意见，完全不同意评标结论的，有权拒绝在评标报告上签字，但应以书面方式说明其理由。所有人员在参与评标过程中，应严格遵守评标纪律。

2.6.2合同签订及合同执行阶段

①合同推荐和签订。所有设备采购的最终评标报告文件以及草签的合同文本应由项目管理方提交业主方审批。在项目管理方收到业主方的审批结果后，向设备供货分包商发出中标通知书。项目管理方与设备供货分包商完成相关合同的签字、盖章后的2个工作日内，应将合同原件以邮寄至业主方指定接口人。业主方收到合同原件后的2个工作日内完成签字、盖章，并返还项目管理方，如业主方无法按时完成相关工作，则应在限定日期内告知项目管理方原因以及预计完成时间。

②保函。设备供货分包商开具的保函受益人为业主方。无论业主方是否参与评标，评标委员会都将全权负责评标过程中的偏差处理，对于保函内容不满足业主方基本要求或内容存有较大争议的，应评标委员会要求，业主方可提供审查意见。在合同签订后，由业主方负责保函的接收、审查、修改以及管理工作。业主方在收到保函文件后的5个工作日内完成审查，向项目管理方反馈结果并提交复印件。

③合同变更的处理。在设备供货分包合同的执行过程中，如设备供货分包商提出合同变更建议，项目管理方应在完成变更分析及评估后，提交业主方对合同变更进行审核，如业主方同意合同变更，则项目管理方按照其内部有关合同变更程序的规定开展变更处理工作，同时，业主方有权在项目管理方组建变更处理小组时，派人参加变更处理工作。

④合同执行及管理。设备供货分包合同的执行及管理工作由项目管理方负责，业主方按设备供货分包合同的约定，并根据项目管理方提交的支付申请，直接对设备供货分包商支付合同价款，并于付款后的1周内向项目管理方反馈支付情况。