项目组织管理论文(收集5篇)
时间：2024-07-04
时间：2024-07-04
关键词：建设项目；组织界面管理
Organizationsinterfacemanagementofconstructionproject
Abstract:Intheprocessofconstructionprojectdecision-makingandimplementation,thepoorinterfacemanagementofconstructionprojectorganizationwillcauselossesuptoabout75%.Throughanalyzingthepresentsituationandthereasonoforganizationinterface,thearticleproposestheoptionsofreasonablemanagementmode,theestablishmentofpartnershipmodels,andusinginformationtechnologytomaximizetheeffectivenessoforganizationsinterfacemanagement.
Keywords:Constructionprojects;Organizationsinterfacemanagement
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
1前言
进入21世纪以来，我国建筑工程市场处于一个高速发展的时期，2000-2009年建筑业产值占国内生产总值的比重从12.6%上升到22.56%，建筑业总产值年均增长率达到26.4%，建筑业不仅为国内生产总值和劳动力就业做出了巨大的贡献，而且为推动经济的快速发展和社会的不断进步发挥了不可替代的作用，已然成为国民经济的支柱产业。
随着工程项目的规模越来越大，建设周期也变更长，施工工艺和流程日益复杂，加上社会化分工越来越明显，项目工程的专业化也日趋细化，这就需要项目多个参与方共同协调、沟通和合作，才能保证项目的顺利实施。此时，如果项目各方的接触、交流和协作产生大量问题，就会严重影响项目实施的效率，结果将导致整个项目的失败，由此可能造成巨大的损失。在资源、时间和成本等条件的约束下，如何进行工程项目的组织界面管理，确保参与实施的各分包商之间、分包和总包之间、承包商企业内部各职能部门等组织界面的有效衔接，实现项目高效管理？
2建设项目界面管理及研究现状
界面是两个或多个不同物体之间的分界面，首先出现在工程技术领域，是一个工程技术名词，主要是用来描述各种仪器设备部件及其他组件之间的接口[1]。因为界面的概念较好地反映了两种物体之间的结合状态，能够用于说明要素与要素之间的联接关系，因此人们将其引入了企业管理活动当中[1]。从企业管理的角度，一般认为界面管理的主要含义就是：联结、整合、一体化。对于建设项目的组织与管理来讲，界面管理是指按照系统论的思想，对建设项目决策和实施过程中各子系统的界面进行识别、规划和控制，做好各子系统之间界面的协调，保证子系统之间的物资、能量、信息通畅地流动，并处理好系统与外部环境的关系，保证各子系统之间界面的契合，以使整个建设项目的组织管理系统始终处于有效率的状态。
近几年来，国内学者开始将界面管理应用到工程项目管理上，对工程项目界面管理的研究也刚刚起步。杨亚频，王孟钧（2010）提出通过研究伙伴关系模式所具备统一各方的共同目标、形成一致的价值观、平衡界面双方信息、对问题进行预警和召开讨论会进行协商等特点，以及适合解决施工总承包模式中总分包、各分包之间的组织界面管理的问题[2]。李紫东，张原（2010）分析大型建设项目组织界面的形式和障碍成因，提出构建协同工作平台解决组织界面障碍的措施，确保各组织界面的无缝衔接，实现项目管理绩效最大化[3]。陈守科（2006）在仲裁理论的基础上，提出了一种组合协调模式―等级协调和无等级协调，用于解决建设项目组织内部的界面冲突[4]。范红伟（2010）通过对信息不对称的产生原因分析从组织层面上提出了一些可能的解决措施，包括设计合理的契约、应用新的承发包模式、建立统一编码的界面管理信息系统合理设计组织内部各职能部门界面[5]。
建设项目界面管理是为实现建设项目的整体目标，保证建设项目顺利进展，对建设项目计划和实施过程中所涉及的组织、部门、物资、资金、合同等要素的交互作用进行控制管理。建设项目界面管理可以按照不同的标志进行分类，并通过分类去进一步认识建设项目界面管理的特点。目前，国内外比较统一的观点是建设项目界面管理由以下3部分组成：组织界面管理；实体界面管理；合同界面管理。
（1）建设项目组织界面管理是指建设项目全寿命周期内，对涉及到的业主、总承包方、分包方、监理等各参与方界面的相互作用进行控制管理。组织界面包括从可行性研究、规划与设计、施工、移交和运营整个过程中组织与组织或组织内部之间的相互作用。
（2）由于建设项目专业化分工，参加项目实施的单位多，建设项目的各层次实体单元的施工都会互相影响，在施工过程中，各实体单元的界面相当复杂，因此必须进行建设项目实体界面管理，保障项目的顺利实施。
（3）建设项目合同界面管理仍属于合同管理的范畴，建设项目的完成涉及多个参与方的经济利益，往往需要多个经济合同来调整各方的关系，这些合同之间既相互独立又相互联系，形成了项目合同界面体系。
在建设项目决策和实施过程中，由于建设项目组织界面管理不善而导致的损失达到75%左右，本文探讨的是建设项目组织界面管理，近几年来，由于业主要求的复杂性，加之建设项目的专业分化，即使是一个小项目，也会涉及到许多参加者和专业技能，形成许多组织界面，组织界面复杂，可见建设项目组织界面管理水平是决定项目成功与否的重要因素。
3建设项目组织界面现状分析
针对业主、建设企业、咨询单位（监理、设计等）、政府监督管理部门等建设项目参与方工作人员的调查，其中工作5年以上的占50%，基层管理人员和中层管理人员占84%，参与过规模超过10万m2的项目占55%，分析调查数据结果，得出以下结论：
（1）听说过建设项目组织界面的概念，但了解的程度很一般占58.24%，比较熟悉建设项目组织界面概念的占26.37%，没听说过项目组织界面的占12%。大部分建设项目各参与方对于组织界面管理有一定认识，但是并没有对项目组织界面做进一步的深入研究，也未普及组织界面理论知识，缺乏组织界面管理的观念。
（2）所在单位的领导比较重视组织界面问题的占49.45%，知道问题存在，但没引起重视的占34.07%，重视且采取措施的只占14.29%。大部分建设项目各参与方的管理者重视项目组织界面管理，但是极少数管理者针对本企业的具体组织界面问题和与其他组织之间的界面问题采取相关措施，进而改善企业的管理，实现管理效益的最大化。采取相关措施对组织界面问题进行控制和处理，
（3）企业内部各职能部门之间出现扯皮、争执问题的界面占37.36%，各组织之间出现扯皮、争执问题的界面占29.67%。企业部门之间以及部门成员之间的冲突多于各参与方组织之间的矛盾，可见目前建设项目界面矛盾现象很突出，也未及时得到控制和解决，建设项目组织界面的控制、协作与沟通产生障碍，未实现项目界面管理的整体功能，项目绩效未达到最大化。
4建设项目组织界面产生原因分析
根据业主、建设企业、咨询单位（监理、设计等）、政府监督管理部门等建设项目参与方工作人员的调查分析可知，在建设项目实施与决策过程中，建设项目组织界面产生的原因主要是：建设项目的复杂化、专业分工细化、目标差异、信息粘滞和文化冲突。对建设项目组织界面产生原因的分析，将有助于为组织界面问题的管理提供有效的依据。
（1）建设项目的复杂化。建设项目中单位和人员数量上的增加，会导致建设项目中组织和人员界面数量产生几何级数式快速增加，界面人员管理更复杂。
（2）专业分工细化。随着技术进步，在许多建设项目中，建设项目流程中的各种专业化任务本身已并不复杂，专业化分工也更细，决定工作质量、项目及其最终产品的关键，在于各种专业工作之间的协调与整合。
（3）目标差异。目标差异最大的危害是项目各参与方，参与方各部门和成员只关注眼前的工作和自己的任务，而忽略项目的总体目标，这将导致建设项目出现工期拖后、工程投资超支、工程质量下降和工程安全问题。
（4）信息粘滞。所谓信息粘滞就是各种不同的信息常常滞留于其自身的信息源周围，严重时甚至引起信息传输通道受阻。信息粘滞的存在使建设项目不同成员、职能及流程之间的整合和集成变得非常必要。
（5）文化冲突。文化冲突主要表现在两个方面：一是建设项目各参与方内部的冲突。二是建设项目参与方团队与外部的冲突。处理文化摩擦的一个有效方法就是在建设项目确立时，各参与方管理者及其团队就着手建立与内外环境相融洽的新的团队文化。
5建设项目组织界面管理
目前建设项目中处理组织界面问题更多采取的方式是工程项目协调会议和现场直接沟通解决，建设项目组织界面管理方式的效率不高，较少有项目各参与方有同一信息交流的工作平台，项目各参与方对既有资源、技术的共享及相互交流学习的程度也很一般，不同的组织只注意自身情况，缺乏对其他组织的信息关注的意愿。本文认为可以从以下几个方面来进行建设项目组织界面管理，保证整个建设项目的组织界面管理系统始终处于有效率的状态。
（1）合理的管理模式。业主设计的管理模式将确定建设项目的组织关系，决定组织界面的数量，对于管理模式的选择，取决于业主的管理能力和项目的复杂程度。总承包将DBB模式下的外部界面转变成总承包内部界面，可以充分发挥专业协作优势，有利于协调和沟通[6]。
（2）建立伙伴关系模式。项目各参与方之间合作的目的一般相同，项目各参与方的工作目标存在部分差异，项目组织各方在工作中一般是互相理解和包涵的，说明建立伙伴关系模式是可行的。伙伴关系是在两个或两个以上的组织之间有一个长期有效的承诺，目的是将传统对立文化转为共同的文化。这种关系是建立在相互信任，对共同目标的贡献的相互理解上。建立伙伴关系改善建设参与各方的合作并减少组织之间的对抗性，他的重点是行为而非结构，减少分化并促进集成。建立伙伴关系模式，可以有效地改进组织界面管理，降低管理成本。
（3）运用信息技术，提高组织界面管理的效率。建设项目组织界面与信息关系密切，对组织界面的管理主要是建立在信息的收集、传递、创建和通信的基础上的。所以，对于任何组织界面，信息都是不可忽略的元素，他与组织界面管理的决策、计划、领导、控制和创新紧密联系在一起，直接影响着建设项目的整体功能、运作效率和管理水平。组织界面管理手段的现代化最显著的是计算机的应用，信息系统平台在组织界面管理的应用正是体现了工程管理现代化的要求。
6结语
建筑业处于错综复杂的环境中，这种复杂性使得对建设项目各参与方的要求不断增加，专业化的快速发展，使得建设项目组织内和组织间的界面日益复杂，解决建设项目组织界面管理障碍，是项目管理的主要内容。选择合理的管理模式、建立伙伴关系模式、运用信息技术将实现组织界面管理效益的最大化。然而本文只是提出了相关措施，如何具体实施有待进一步研究。
参考文献：
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[2]杨亚频，王孟钧.伙伴关系模式下项目组织界面管理研究.工程管理学报[J].2010（10）：540-544.
[3]李紫东，张原.基于协同工作平台的大型建设项目组织界面管理.价值工程[J].2010:68-69.
[4]陈守科.建设项目组织界面协调机制研究.建筑技术[J].2006（10）：787-790.
论文关键词：高校学生公寓文化活动，项目化管理，实践研究
高校学生公寓文化作为校园文化的有机组成部分，是高校培养高素质人才的重要抓手。在高校学生公寓文化建设工作中引入项目化管理模式，是遵循大学生教育规律和成人成才发展规律，进一步加强校园文化建设，创新学生公寓文化活动方式，培养学生的实践能力和创新能力，增强校园文化教育工作实效的有意义探索。
一、高校学生公寓文化活动项目化管理的内涵及意义
1.1项目管理的内涵
项目通常是指为完成某一独特的产品、服务或结构而进行的一次性努力，是一个动态的概念，项目侧重于过程。一个项目通常包括三个因素：确定的目标、明确的开始与结束时间、既定的预算。
项目管理是近年来新兴的一门科学，是以项目为对象的科学管理方式。它以系统论为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，通过特有的组织形式，实现项目全过程的总和动态管理，从而有效完成项目任务。[1]项目管理对项目进行组织管理，可以更好地解决项目开展过程中所遇到的各种问题或困难，最大程度地优化所需资源配置，做到项目在特定的范围、有限的时间、预定的成本及质量之间的相对平衡。
1.2高校学生公寓文化活动项目化管理的内涵
高校学生公寓文化是指以学生公寓为主要载体，形成、体现和传播各种文化现象的总和，伴随大学生思想、认知、性格、追求的不断碰撞、磨合直至互相融合，最终形成极富凝聚力的文化氛围。[2]高校学生公寓文化活动是依托学生公寓这一载体免费论文，有目的、有计划、有步骤地组织大学生参加的一次性活动，具有很强的目的性、起止时间明确、参与对象明确、活动预算简单等特点。
高校学生公寓文化活动项目化管理是指将高校学生公寓文化的各项具体活动视为一个个项目，运用项目管理的理论、方法，对具体活动内容进行科学设计，以具体的项目带动物力、人力方面的资源整合，通过建立项目的计划、组织、实施、控制、收尾、考核评估的管理体系，增强校园文化教育的针对性和实效性的工作运行模式。具体而言，在学生公寓文化活动项目化管理过程中，学生工作处作为学生公寓主管部门，在制定学生公寓文化教育工作计划时进行项目统筹规划，提出总体要求，实施目标化管理，建立文化活动时间安排表，坚持学生主体性原则，采取招投标制度进行立项操作，通过公平竞争、公开评审，采取项目负责人制度，做到目标到位、责任到人。
1.3高校学生公寓文化活动项目化管理的意义
将项目管理引入高校学生公寓文化活动管理，有利于优化学生公寓文化活动的管理，充分调动大学生组织和参与文化活动的积极性和主动性，使校园文化真正地走到大学生生活中去，增强校园文化对大学生思想、行为、人格发展等方面的影响，进一步培养大学生的创新精神，提高大学生的综合素质，营造和谐的、可持续发展的校园文化氛围。
近几年来，莆田学院在学生公寓文化活动中也尝试实施项目化管理模式，如每年一届学生公寓文化节就是在学生公寓文化建设工作中运用项目化管理的成功案例。通过组织“好学风优秀宿舍评选大赛、“宿舍文化风尚大赛、“寝室舍标设计大赛、“安全知识知多少之社区安全教育主题海报设计大赛、“迎奥运、树新风之社区文明标语征集大赛、“节约我先行之社区节能宿舍评选大赛等活动，运用项目管理的目标导向、过程控制、团队激励、绩效评估等专业理论，充分利用人、财、物等方面的资源，做到责任到人、专款专用，提高了工作效率，增强了校园文化建设实效，取得了良好的教育效果。
二、高校学生公寓文化活动项目化管理的流程
2.1酝酿准备阶段
在学生公寓文化活动中引入项目化管理模式，首先，需要明确目标。学生公寓文化活动的开展作为在校大学生文化素质教育的重要内容，由学生工作处负责牵头组织实施，专家组经过调研，根据学校实际情况提出总体构想，明确教育总体目标，确立正确导向。其次免费论文，进行目标任务分解。对学生公寓文化建设任务进行分析研究，进一步选择适合项目化管理的任务，确定公寓文化活动项目的目标和具体要求，制定并公布学生公寓文化活动项目的申报指南，面向全校师生公开征集公寓文化活动方案，营造“人人可以申报，人人可以参与的氛围。。
2.2项目申报与审批
在立项通知公布之后，申报活动的学生团体必须在了解学校的情况以及学生公寓文化活动各项具体规定的基础上，深入调查学生的活动意向和需求、活动场地情况，并对活动的开展时间、地点、规模、主题、内容、形式作出详细的计划或实施方案，在充分论证之后向学生工作处投递活动计划书，参与项目申报。活动计划书须体现时代特色，能反映当代大学生的精神面貌，对广大学生具有吸引力，并具有较强的操作性和一定的校园影响力。
在审批环节中，由学生工作处统一组织活动立项评审，对所有活动项目计划书的可行性、影响力、内容、活动形式、安全应急预案等方面进行全面审核，保证审批过程的“公开、公正、公平，择优立项。
2.3项目实施与监控
项目实施与监控是学生公寓文化活动项目化管理的主体部分。通过审核的立项活动项目，由学生工作处与活动主要负责人签订《学生公寓文化活动立项协议书》，以协议书的方式确保活动任务的正常开展和配套经费的及时落实。学生公寓文化活动立项的计划书不得擅自改变，在活动的实施阶段，学生工作处组织立项活动督查小组对活动项目的开展情况进行不定期抽查及督导，检查活动项目主要负责人及活动组织者是否按照计划开展活动，活动进度是否符合计划的要求，活动经费是否合理使用。学生工作处对活动项目进行中期评测，如发现活动项目负责人未按计划开展活动，或是活动方案执行难度大，或是活动经费不合理使用，则可以中指活动项目的实施，停止拨款、撤销立项的处理，做到尽量避免资源的不必要浪费。
2.4项目验收与评价
学生公寓文化活动项目化管理与传统活动管理方式的最重要区别之处就在于活动项目的验收与评价环节。在学生公寓文化活动项目运行结束之后，活动项目负责人应做好活动项目的工作总结，全面总结出活动的成功之处以及存在的不足之处，并向学生工作处提交文本材、图片、DV等多种形式的资料，积极配合学生工作处进行活动项目的审核与验收工作。学生工作处组织验收专家组对活动项目进行全面的、最终的评审和反馈，根据活动项目的开展情况、成效、影响力等，评选出学生公寓文化活动的精品项目、优秀项目、合格项目以及不合格项目；同时对活动项目主要负责人的工作表现进行评价，评价结果作为下次该负责人或团体申报立项的参考指标。
项目验收结束后，学生工作处要做出公正的评价免费论文，及时兑现奖励和处罚，及时表扬和奖励开展得好的活动项目；批评不合格项目的负责人及申报团队。活动项目运行过程中的好经验、好做法要及时总结推广、宣传，可在校内媒体中开辟学生公寓文化活动专栏，广泛交流活动项目开展的经验，也可对成功的活动项目进行深入分析，进一步推动学生公寓文化建设工作的可持续发展。
三、高校学生公寓文化活动项目化管理过程中应把握的原则
3.1坚持资源整合原则
学生公寓文化活动开展过程中，常常出现部门之间、院系之间各自规划，各行其事，未能形成有效的“齐抓共管的局面，资源整合也无法得到实现。在有限的资源得不到统一规划的情况下，学生公寓文化活动的重复现象就不可避免地存在着。项目管理的目标是最大限度地利用组织内外的各种资源，优化工作流程，化解项目矛盾与冲突，提高项目资源利用效率。[3]学生公寓文化活动项目化管理过程中，应根据学校实际情况，深入调研，精心规划，围绕大学生的成人成才需要科学设置学生公寓文化建设总目标，完善学生公寓文化活动具体项目的申报指南，严把活动立项审批关，对申报的同类相似的活动项目，采取合并立项的方法，倡导竞争与合作，避免学生公寓文化活动重复开展的情况出现，有效地整合资源，以最低的成本去达到最好的效果。
3.2坚持强化负责人责任原则
立项项目的实施与管理过程中能否按计划开展，人力物力是否到位、经费是否合理使用，这些都与项目负责人的工作是紧密相连的。活动项目通过立项之后，倘若项目管理部门放开初期管理，项目负责人责任心不够，待到活动中后期才开始管理，则会延误了活动项目实施的最佳时机，活动效果可想而知。在学生公寓文化活动项目化管理过程中，如何提高活动的效果和影响力？如何变活动项目负责人的被动管理为积极管理？总的来说，只有坚持强化负责人责任原则，加强负责人的项目管理技能和经验培训，结合往届优秀项目案例，培养负责人项目管理所需要的策划、组织、公关等方面的能力，强调负责人在项目实施过程中的重要性，宣传学生公寓文化活动项目管理的规则和实施办法免费论文，以及项目成果的鉴定办法和具体标准。通过强化项目负责人的责任意识，促使项目负责人在通过立项审批时，能够明确其工作职责，能按照学生公寓文化活动项目管理的具体要求，及时着手开展工作，如进行活动人员安排、进行活动的前期宣传、协调解决活动场地的使用问题、合理安排经费预算等等。在项目的实施与监控环节，通过立项活动督查小组的不定期抽查与督导，项目负责人的责任意识、全局意识、进度意识会得到不断的提高与加强，有利于项目负责人有效地、保质保量地开展活动。
3.3坚持过程监督原则
在活动项目化管理过程中，监督是项目目标顺利实现的重要保障。实施学生公寓文化活动项目化管理过程中，应坚持过程监督原则。学生公寓文化立项活动中的每一个环节都应给予重视和监督，任何一个环节的完成情况都可能影响到其他环节的完成，进而导致整个活动项目无法按时保质完成。项目管理部门应定期或不定期地对所有立项活动项目的实施情况进行抽查和督导，与活动项目团队进行有效沟通，直观了解项目的实施情况，发现问题，及时提出建议意见，协助解决问题。
项目管理应用到高校学生公寓文化活动的管理中，实现了学生公寓文化活动管理的科学化、规范化、制度化，对校园文化的可持续发展有着十分重要的意义。通过学生公寓文化活动项目的具体实践，搭建大学生自我教育、自我管理、自我服务的工作平台，激发大学生参与文化活动的积极性、主动性，发挥大学生的聪明才智，对培养大学生的实践能力、创新能力以及培养大学生团队精神有着积极的作用。
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[关键词]非盈利组织财务管理
近年来，非盈利组织的迅速发展，已成为现代经济社会的一种重要社会组织形式。非盈利组织的迅速发展表明，非盈利组织不仅可以有效弥补政府社会保障之不足，且有利于缓和社会各基层矛盾，推动社会和谐发展。相对于西方发达国家而言，中国的民间非盈利组织发展还落后许多，在发展过程中还存在很多问题，其中财务管理问题是关键问题之一。随着非盈利组织急剧增长，资源的限制使许多组织机构面临生存危机，非盈利组织如何加强财务管理，获取资源并合理进行配置以完成组织使命也随之成为理论界新的研究热点。因此，如何获取更丰富的社会资源和财务支持，提高财务管理水平，成为非盈利组织实现可持续发展的关键因素。
一、国内外研究现状
美国非盈利组织的财务管理以基金会为基础，按照基金种类分别进行核算与报告的一种会计模式。基金是指按照制度的约束或限制，根据执行特定活动的用途或者为了实现一定目的而分别设置的。预算方面基金为基础管理与控制各项收入和支出；会计方面基金为基础核算与报告资金、负债、收入、支出等项目。
英国、瑞典非盈利组织财务管理主要采取三种形式：
1.严密的预算管理。
英国、瑞典国家的非盈利组织预算管理程序和我国的事业单位财务管理相似，主要包括预算的编制、预算执行和决算等。但与我国“轻预算重决算”不同，英国、瑞典在编制预算、执行决算方面比我国严格严密。
2.科学的项目管理。
英国和瑞典的非盈利组织都实行项目管理。通过项目承担单位将资金落实到项目并完成项目。在英国项目分为竞争性项目和非竞争性项目，由各非盈利组织提出项目申报。个单位对竞争性项目投标时所申请的项目费用一般包括项目直接费用、项目管理费用（一般直接费用的30%）和必要的项目收益（一般为直接费用的15%）。然后，机构组织有关专家形成一个或多个评审委员会，对项目进行评审，然后由政府指定。
3.规范的代管管理。
管理师西方普遍采用的一种项目管理方式，英国和瑞典也都对项目实行管理。在英国，机构是自收自支的非营利组织，有自己的业务和财务目标。在瑞典，机构专门代政府部门管理项目和经费，相应的机构所需经费也有财政供应。英国、瑞典两国市场化运作的非盈利组织在改革过程中，经历了从申请项目到竞争项目，从依靠政府到面向市场，从事业性到企业性、竞争性的三个根本性的转变。
二、国内非盈利组织财务管理现状
1.资金匮乏，收入结构不合理
资金的短缺使得非盈利组织没有足够的财力实现为公益服务的社会使命，一些非盈利组织甚至由于资金太少而难以为继。根据调查，在我国非营利组织中，仅政府提供的财政的财政拨款，补贴和会费收入就占了非营利收入来源的70%以上，其中又以财政拨款和补贴居多。营业性收入仅占收入的6%左右，募捐收入在总收入中的比例更是微不足道，仅有百分之二点多。
2.支出规模小，结构不合理
将近90%的非盈利组织每年支出额在50万元以下，甚至有些组织的年支出额不足1000元。在总支出中，真正用于活动或项目的经费相对较低，不到总支出的一半，远低于日本等国的水平。支出结构不合理还体现在非盈利组织往往把绝大部分支出用于短期项目而忽视自身组织能力的建设。
3.缺乏完善的财务制度，财务管理水平落后
从总体上来看，我国缺乏系统而完整的非盈利组织财务制度。各种财务制度散布于各部门、各行业非盈利组织的行政法规、部门规章与相关范是中。由于财务制度不尽完善，相当多的非盈利组织一般不做年度报告，或者随做年度财务报告但无严格审计。非盈利组织中的财务管理同样没有得到应有重视，其水平远远滞后于组织自身的发展，组织中缺乏有效的财务监督和财务评价机制。
三、如何构建非盈利组织财务管理体系
一是：深入开展非盈利组织的筹资和投资模式的选择研究。目前关于非盈利组织筹资和投资方面的研究虽然很对但较多针对一般性非盈利组织进行研究，并且主要集中在筹资和投资方面。而非盈利组织是一个复杂宽泛的概念，不同类型的非盈利组织机构由于受其自身条件限制以及承受风险的能力不同，对筹资和投资的侧重方式不同，现有研究并未对不同筹资和投资模式的适用性进行讨论。鉴于此，在现有研究的基础上，结合筹资成本和投资评论的讨论，针对不同类型的非营利组织深入开展筹资和投资模式的选择研究将对非盈利组织的财务管理工作更具有现实指导意义。
二是：加强对非盈利组织日常资金管理控制的研究，为了解决大部分非盈利组织资金困境，学者们多从开源的角度出发，努力探索筹资渠道，扩大收益来源，而对日常资金管理研究涉及较少，忽视了加强日常资金的管理控制，提高资金的使用效率也是解决伸出围巾的重要措施。因此，在接下来的研究中应该借鉴盈利组织经验的基础上对如何建立日常资金管理控制体系，合理安排支出结构等方面加强探讨。
三是：拓宽非营利组织财务风险管理研究。财务风险迎新财务效率，随着我国非营利组织改革的进一步深入，更多的非盈利组织将面临财务风险问题。而目前关于非盈利组织财务风险管理的研究还没有形成理论体系，我国更是如此。基础理论的研究不够，并且主要集中少数领域，因此，在借鉴国外和盈利组织财务风险管理的基础上，应该扩大研究的领域和范围，通过理论的发展进一步推动非盈利组的发展。总之，目前关于非盈利组织财务管理研究还不成熟，还有很大的研究空间，需要更多研究成果指导实践。
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【关键词】工程项目管理理论管理方法
一、前言
随着工程项目的发展，人们越来越重视工程项目管理工作。在工程项目建设中，管理要贯穿整个工程项目的始终，对工程项目实施管理的最终目的是提高建筑企业的竞争力，提升建筑企业的经济效益。无论是什么类型的工程项目，其共同的特点是施工环节多、设备复杂等，因此，科学的管理理论及方法给工程项目顺利进行提供了保障，同时还能保证整个工程项目建设的规范化。
二、工程项目管理的定义及特点
（一）工程项目管理定义
工程项目管理是管理者根据工程项目的具体特点，在尊重客观规律的基础上，将系统工程的观点、理论和方法进行综合运用，实现对整个项目发展过程的组织管理。工程项目管理具有综合性和现代性：综合性是指工程项目包含着多个施工环节，在对这些施工环节进行管理时，既有独立性又有联系性，而且需要各个部门和工作人员的综合配合；现代化是指工程项目管理要适应现代工程管理的要求，随着时代的发展，传统的工程项目管理具有很强的滞后性，因此，要积极地对工程管理模式、管理理念进行创新，使工程项目管理符合现代社会的发展。另外，除了应用现代管理理论外，还可以将数学模型、计算机网络技术等融入到工程项目管理中，真正的发挥工程项目管理的作用。
（二）工程项目管理的特点
随着工程项目的发展，各个建筑企业间的市场竞争变得越来越激烈，建筑企业要想在竞争中立于不败之地，最根本的方法就是做好工程项目管理。完善的工程项目管理除了提高建筑企业的竞争力之外，还可以降低工程项目建设成本，保证工期的顺利完成。工程项目管理主要有三方面的特点：
第一，涉及范围广，内容复杂。对于工程项目来说，投资主体具有多元化的特点，除了投资机构，还会涉及到政府组织、民间组织、金融机构等，这些投资主体之间存在着利益关系，协调好他们之间的利益关系是开展工程项目管理的前提。
第二，外在影响因素多。能够影响工程项目管理的外在因素很多，除了环境因素之外，还包括当地的政治局势、传统文化、民俗习惯等等，这些外在因素对工程项目管理的影响非常大，作为管理者要充分的重视这些外在因素。
第三，具有长期性。工程项目施工的长期性决定了工程项目管理也具有长期性，管理者在对工程项目进行管理时，要有随机应变的能力，做到以变治变、变中求稳。
三、工程项目管理理论与方法研究
（一）工程项目管理理论
在一定的约束条件下，工程项目管理的目的是为了实现对工程的最优管理，根据工程项目实际的施工情况，结合工程项目管理理论中的内在管理逻辑，科学的对工程项目的整个施工过程进行规划、组织、协调和控制，这样一来，不仅能保证工程项目施工的有序性，还可以保证整个工程项目的施工质量。在制定和实现工程项目管理目标的过程中，受到很多方面因素的影响，比如施工环境、施工技术、管理方法、工程项目总体目标等，因此，管理人员要充分的重视这些影响因素，并采取相应的措施进行完善。
（二）工程项目管理方法的结构类型
职能式组织结构：这是一种比较常见的管理结构类型，其建立的依据是工程项目管理中工作任务的相似性，职能式组织结构在工程项目管理中起了非常重要的作用。一般来说，职能式组织结构主要应用在外界环境比较稳定的工程项目管理中，这是因为对于这类型的工程项目管理来说，其管理技术已经相当成熟，而其他类型的工程项目管理则都不能应用该管理方法结构类型。在实际应用的过程中，职能式组织结构具体的管理办法是分层，并对每个层次的责任和义务做出明确的规定，有效的避免了推卸责任现象的出现。
项目式组织结构：随着工程项目的发展，建筑企业会同时进行多个工程项目施工，这样一来，职能式组织结构就不能满足工程项目发展的需求，由此产生了项目式组织结构。在实际的应用中，项目式组织结构发挥自身的特点，实现科学的工程项目管理，项目式组织结构的特点概括起来就是八个字：集中决策，分散经营。
矩阵式组织结构：这是最受管理者欢迎的管理方法。随着工程发展的复杂化，使得工程项目管理工作增加了难度，矩阵式组织结构就是针对工程项目管理中实际存在的问题，结合工程项目实际以及企业各个部门的职能，将其形成一个统一的整体。在实际的工程项目管理中，应用矩阵式组织结构有很多的优势，比如避免资源浪费、工程层次清晰、管理范围明确等。
四、结论
综上所述，随着工程项目的发展，工程项目管理的意义显得更为重要，科学的工程项目管理能够提高工程项目施工的质量，良好的控制施工进度，保证工程项目施工按期完成，而且还可以降低工程项目施工成本，提高建筑企业的经济效益，增强建筑企业的竞争力。科学的工程项目管理依赖于完善的管理理论及方法，因此，要在结合工程项目实际的基础上，规划出合理的工程项目管理方法，保证工程项目管理的质量，推动建筑企业的可持续发展。
参考文献：
[1]吴滨.关于大型工程项目管理理论与方法的研究[J].科技与企业，2012，（17）.
【关键词】大型工程项目；管理理论；管理方法
在大型工程项目施工建设中，项目管理与工程的每一个环节都有着密切的联系。从整体上讲，任何工程的投资者及管理着在从事管理活动时，其核心目的在于确保工程的经济效益及提高建筑企业的市场竞争力，为其今后的发展奠定基础。大型工程在施工建设中，基于其施工环节多、工程规模大、设备杂等特点，若没有科学完善的管理理论及方法，将会使整个施工活动处于混乱之中。由此可见，大型工程项目的管理核心在于确保项目管理总体目标的基础上，最大限度的提供项目管理体系的灵活性及市场应变能力。在此，本文从以下几个方面出发，针对大型工程项目管理理论与方法的研究，做以下简要分析：
一．现代大型工程项目管理特点
面对当前日益激烈的市场竞争，建筑企业在日常发展中，要想从根本上立于不败之地，其核心在于工程项目管理。完善的工程项目管理能够有效的节省工程投资成本，在规范施工活动的同时，还能科学的缩短施工时间。在现代大型工程项目管理中，管理特点主要体现在以下几个方面：首先，管理涉及方面多，内容复杂。与以往工程项目投资不同的是，大型工程项目的投资主体往往以多元化的形式呈现出来，除了某一投资机构及集团外，还有政府组织、非政府组织的民间经济组织、国际金融组织，如何协调好这些投资主体间的利益关系，则成为现代大型工程项目管理中的前提所在。其次，影响项目管理的外在因素。这里所说的外在管理项目除了必要的环境因素外，还在很大程度上包括工程所在地的政治局势、传统文化、民俗习惯等因素的影响。这些因素在很大程度上无法得到投资者的重视，却恰恰成为决定大型项目管理成败的关键所在。最后，项目管理的长期性。一个大型工程项目在施工中，基于工程的规模性，施工时间比较长，甚至出现几年到十几年的施工之间，如何在长时间的施工中保证项目施工中预期目标的实现，则成为当前项目管理人员急需解决的问题。这就要求项目管理人员能够具备卓越的智慧及超人的胆识，以便在长时间的施工管理中，做到以变制变，变中求稳。
二．项目管理理论
（一）项目管理的定义
项目管理就是项目管理者在一定的主观与客观限制条件下，根据项目的特征，按照客观规律的要求，并运用系统工程的观点、理论和方法，对项目发展过程进行组织管理的活动。项目管理的综合性，任何一项大型工程项目在施工管理中，不是一个环节两个部门就能完成的，而是要工程的各个部门及全体人员的配合方可进行。在项目管理的各个环节中，即呈现出一定的独立性，又具备一定的联系性，这些都在很大程度上决定了项目管理的综合性。最后，项目管理的现代化特征。面对当前工程建设的迅速发展，传统的工程项目管理已经无法适应现代工程管理需求，在现代项目管理中，除了管理模式得到创新外，其管理思想及管理组织都得符合现代社会的发展趋势。尤其在项目管理依据上，除了依靠现代管理理论外，还融入了数学模型、计算机技术、管理经验及管理人员的智慧与权威，真正的实现了管理过程的系统化与网络化，对提高项目管理有着极其重要的作用。
（二）工程项目管理理论
工程项目管理是在一定约束条件下，以实现最优管理目标为目的，结合着大型工程的实际施工状况，按照其提供的内在管理逻辑对工程项目进行科学、仔细的规划、组织、协调、控制，在确保工程施工活动有序进行的同时，为工程的施工质量提供了有力的保证。在工程项目管理目标的制定及实现中，除了受施工环境及施工技术的制约外，还在很大程度上收到管理方法及工程项目总体目标的制约，这些都需要工程管理人员采取相应的措施进行完善。
三．大型工程项目管理方法的结构类型
（一）职能式组织结构
在大型工程项目管理方法的结构类型中，职能式组织结构主要依据项目管理中工作任务的相似性成立起来的管理部门，其作为一种常见的组织管理形式，在大型工程项目管理中起着极其重要的作用。这一组织结构在实际应用中，常用外界环境比较稳定的工程项目管理中，其管理技术也比较成熟；而针对外界环境因素变化大、技术难度高的工程项目，则不能使用这一结构。职能式组织结构在实际应用中，能够通过自身的优势，对项目管理进行科学的分层，且每个层次都有自己的职责与义务，避免出现问题管理人员之间相互推卸问题的现象发生。
（二）项目式组织结构
随着企业规模扩大和同期在建项目的增多，职能式项目组织结构已经不能满足生产发展的需要，项目式组织结构应运而生。这种组织结构形式的最大特点是：“集中决策，分散经营”，即企业总部控制着重大决策和战略目标，各项目部或事业部独立经营。
（三）矩阵式组织结构
在当前大型工程项目管理中，最受人们青睐的组织模式为矩阵式组织结构。面对当前工程管理的科学化及大型工程的复杂化，都对项目管理及项目管理组织提出了更高的要求，针对实际管理中存在的问题，需要管理人员结合着大型工程的实际状况，按照各个部门的只能及项目部门的实际状况，将其形成统一的整体，即所谓的矩阵式组织结构。在整个矩阵式组织形式中，其优势在于具备严密的结构组织；管理层在开展管理工作时，彼此之间工程层次清晰，管理范围明确，在充分利用管理资源的同时，还能避免不必要的资源浪费。在实际应用中，其不足之处主要体现在项目经理与各个管理部门之间存在着一定的制约，导致整个企业组织及项目组织的管理水平、工作效率及经营机制都收到了相应的制约，这些都需要在今后的发展进行完善。
总结
综上所述，加强大型工程项目管理理论及方法的研究，在推动大型工程项目发展的同时，还能有效的提高工程项目的管理质量，科学的缩短工程施工时间；与此同时，在激烈的市场竞争中，完善的工程项目管理理论及方法，还是推动建筑企业发展，完善企业管理的核心所在，因而有着极其重要的作用。
参考文献
[1]关柯,王宝仁等.建筑工程经济与企业管理[J].中国建筑工业出版社,2010,(09).
[2]何佰洲,刘禹编著.工程建设合同与合同管理.东北财经大学出版社,2008.
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