动态成本(收集5篇)
时间：2024-12-22
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关键词：成本效率；CostMalmquist（CM）指数；DEA
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2016.06.16
中图分类号：F2522；F2245文献标识码：A文章编号：1001-8409（2016）06-0071-04
Abstract：ThispaperestablishesCostMalmquist（CM）indexoflogisticsenterprisesbasedonthepriceofinputfactorsof48logisticsenterpriseslistedinChinastockmarketduring2006～2013.ApplyingthecostfunctionbasedMalmquistindex，itfurtherdecomposesthechangeofCMintotechnicalefficiencychange，technologychange，allocativeefficiencychangeandpriceeffectandmakeacomparisonbetweenCMandInputMalmquist（IM）.Throughthecomparison，theCMof48listedlogisticsenterprisesshowsmoreproductivityreductionthanIM.Themainfactorsleadingtoproductivityreductionarepriceeffect（PE）andallocativeefficiencychange（AEC），andPEismoresignificantthanAEC.
Keywords：costefficiency；CostMalmquist（CM）；DEA
近年来，物流业在我国的发展非常迅速，物流业更被称为“第三方”利润的来源，是国民经济增长的“加速器”，然而我国物流业一直面临着“一快一高”的发展现状。所谓“快”是指物流业的发展速度快，2013年全国物流业增加值39万亿元，按可比价格计算，同比增长85%；所谓“高”是指物流成本高。宏观层面，我国物流业成本一直居高不下，我国2013年物流业总的社会物流费用占GDP的18%，不仅高于美国、日本、德国等经济发达国家，而且也高于印度的13%和巴西的116%；微观层面，通过整理聚源数据库上市物流企业2006～2013年数据发现，我国上市物流企业经营成本呈现上升趋势，覆盖道路运输、水上运输、航空运输以及仓储业的48家上市物流企业经营管理成本不断上升，其中2013年成本增加率为25%，达到历年的最高水平。因此，尽管中国的物流行业发展迅速，但其整体成本偏高的现状是物流企业面临的巨大挑战。
成本的有效管理和生产率的提升是转变物流企业增长模式以及提升市场竞争力的关键，但基于成本函数的CM指数的测度需要满足两个必要条件，即投入―产出量、投入要素的价格已知，以及生产单元能够实现成本最小化。基于成本函数的CM指数，表示生产单元如何通过减少（或增加）投入成本，使得成本距离函数达到最优的成本边界，体现了物流企业成本效率的动态变化特征。传统的Malmquist指数并不能对物流企业生产率动态变化的来源给出完整的说明，比如不能对具体的企业如何为了使其更好地与投入价格适应而调整投入组合这样的问题做出合理解释，而通过CM指数的测度以及分解研究能够找到变动的来源，并对该问题做出合理解释。更为重要的是通过上市物流企业的实证分析能够全面地体现CM指数及其分解的具体应用和现实意义，尤其是填补了传统的IM指数在物流业生产率测度方面的欠缺。
1文献综述
以Koopmans的理论为基础，著名的英国经济学家Farrell将成本效率进一步分解为技术效率和配置效率，技术效率反映企业对现有技术的利用程度，配置效率反映企业是否合理安排生产要素的投入比例[1，2]。Caves等采用最早由Malmquist在消费者理论背景下提出的测量指数作为生产率的度量指数，但是这一方法在当时并没有被过多关注[3]。在效率框架下，该指数被看作一个理论值且展示了它与Tornqvist指数之间的关系。Lovell和Grifell-Tatje提出当这个指数的距离函数对应的前提假设为规模报酬可变时，其对生产率的估计会存在偏差[4]。然而，基于CRS的生产率指数无论技术的真正组成为CRS还是VRS都能够精确测量生产率[5，6]。因此，基于CRS的生产率边界通常被用作测量生产率的基准，该指数可分解为技术效率变化和技术进步变化，之后Fare又进一步提出了如何把技术效率分解为规模效率和纯技术效率[7]。
从Kopp和Diewert的相关研究成果可以发现，将配置效率包含在生产率测量的研究才刚刚起步，相关的研究成果也极其少见[8]。在计量经济学和连续时间序列的框架下可以将生产效率变化分解为配置效率变化、技术进步变化、价格影响和规模经济影响4个部分[9]。但该方法在计算上要求非常严苛，尤其在假设的设定方面更是严格，从实际的角度来看时间连续性是不现实的，大部分数据都与离散时间相关，因此其方法在应用方面受到一定程度的限制[10]。
本文的重点在于基于成本函数研究物流企业CM指数及其变动，从而更加全面测度价格以及技术变动对物流企业生产率的影响。目前基于成本函数的测度主要集中在银行业以及工业企业，其中郑猛基于超越对数成本函数模型对中国制造业成本展开分析[11]；物流领域张毅对上市物流企业成本效率进行分析，但其选择的样本数量少、所跨年度短，且未对上市物流企业成本效率的动态性深入研究，因此无法探析配置效率以及技术效率变动的特征[12]。非参数数学规划的重点在于计算生产率和它的基本构成时需选择在动态最小化假设基础上展开。因此，根据Malmquist指数的界定，本文以Maniadakis和Thanassoulis的研究为基础建立考虑投入要素价格变化的物流企业CM指数，并将其进一步分解从而找到引起CM指数变动的根源[13]。
2研究方法与数据来源
21成本Malmquist生产率指数
根据Malmquist指数的定义，界定CM生产率指数如下：
其中wtxt∑Nn=1wtnxtn，Ct（yt，xt）为成本函数。上述指数与Fare和Grosskopf中Malmquist指数以及Fisher的理想生产率指数相似[14]。然而，上述的配置效率指数是基于观测值而不是配置效率假设所支持的影子价格。这些因素在IM指数中是基于投入数量定义的，但在CM指数中是基于投入成本定义的，这是两者根本不同之处。成本比率wtxt/Ct（yt，wt）用来测度t时期当投入价格向量wt以及产出向量yt都保持不变的情况下，总的生产成本可减小的区间范围。这个比率测度了观测成本wtxt和成本边界Ct（yt，wt）之间的距离。当两者成本相同时，这个距离值的最小值为1，当它越大时，意味着减小投入依然可以保持产出yt的水平，也就是说生产投入组合未达到最优的成本前沿。因此，CM指数是指如何通过减少（或增加）投入成本，使得成本距离函数达到最优的成本边界。与此相对应，IM指数是指如何通过减少（或增加）投入要素的数量，使之达到最优的生产边界。此外，由于本文采用CRS成本边界作为生产率测量的基准，因此没有另外分析其他规模报酬下的CM指数。与IM指数类似，当CM指数小于1时表示生产率进步，大于1时表明倒退，等于1时表明生产率不变。CM和它对应的各个组成部分的指数可用图1表示，充分说明IM生产率指数是测度生产率边界标杆的最佳选择，而CM指数是测度成本边界标杆的最佳选择。图1基于投入的成本Malmquist指数（价格已知）
CM指数是本文所建立的用来反映生产成本而不是数量投入的成本指数，该指数是一个能够最小化生产成本的直观方法。Balk用一个类似的指数说明投入导向Malmquist指数和Fisher生产指数之间的关系[14]。本文所使用的CM指数是一个更加一般性的指数，其中包含了其他一些指数作为其特殊情况。因此，本文选择48家中国上市物流企业的数据，通过价格指标的建立，基于CM指数展开动态研究。并且将CM指数进一步分解，这些分解后的组成部分将对生产率变化的根源给出极有价值的深入探究，从而能够帮助政府或者企业制定长期且有效的成本策略[15]。
22成本Malmquist指数的分解
与IM指数不同之处在于CM指数可以进一步分解为总效率变化（OEC）和成本技术变化（CTC）两个部分。而且这两个组成部分可以被进一步分解为基于投入数量和基于投入价格的效率变动。表达式如下：
式（2）中方括号外的组成成分的分子和分母是Farrell全效率测量的倒数，这个成分代表了t到t+1时间的投入OEC。根据其基本测度思想，OEC表示从t到t+1时期，生产单元对于成本边界的“追赶”程度。式（2）中方括号里面的部分，记为CTC。与传统CTC基于标准投入价格测度成本和效率不同的是，本文所测度的CTC是基于一段时间内物流企业真实的成本价格来测度成本和技术进步的联合作用。每个时期的生产成本取决于技术和投入价格两个因素，并且随着时间的变化这两个组成成分也在不断的变化，这两个因素的联合影响可以通过对CTC的测度得到。在最后的分解中，基于生产成本最小化原则，将投入价格对效率的影响从技术效率变化对效率的影响中分离出来。其中，将OEC进一步分解为技术效率变化（TEC）和配置效率变化（AEC）两项，表达式如下：
代表了成本边界转换过程中除去技术进步影响后，由投入价格变化带来的影响。尤其表示了产出既定的情况下投入价格变动对成本最小化的影响即“价格影响”（PE），为了使最后一个分解更加清晰，本文考虑仅当投入组合在xt+1时段的状况。在这个投入组合下，成本边界因CTC=[（（OB/OZ）/（OB/ON））]=[ON/OZ]而发生转换，这就是成本边界间的距离。生产率边界的转换因素可以由TC=[（OB/OC）/（OB/OA）]=[OA/OC]测度出来，这就是两个生产率边界之间的距离。成本边界的剩余转换是CTC/TC，它是由于投入价格变化引起的，可以通过PE=CTC/TA=[（ON/OZ）/（OA/OC）]=[（OC/OZ）/（OA/ON）]测度出结果。由此，TC测度了由于创新和其他技术进步引起的特定产出的投入的变化，而PE测度了由于相关投入价格变化引起的特定产出的投入的变化。本文假设规模效应不变，但是如果放弃规模保持不变的假定，技术效率变化还可以进一步分解。
23物流企业CM指数及其分解
4变量与数据来源
市场竞争的全球化、以及买方市场的形成，给经营者产生了空前的压力。业务员在前方拼杀搏得一单，却又担心价格太低而赔本攒吆喝，全因当前成本心中没底；市场的生产资料
与成品的价格波动剧烈，由于销售订货或报价已经确定，不知道生产出来是否还有盈利。
面对如此市场环境，企业急需及时掌握自己生产过程中每个加工单的日成本情况，及时把握销售订单的边际贡献，以动态地对经营风险进行控制。但是传统的成本会计无法进行很好的支持，因为传统成本计只能按月获得历史成本，当前市场即时成本很难获取，标准成本与成本定额制度的建立也多以会计期为调整时点，没有相应的机制来保证动态即时成本的获取。作业成本制度的构建则是解决成本项目结构中，特别是制造费用相关项目，分配方法的合理性问题，是部分的改进，而且还是建立在历史成本核算与会计分期为前提的。
二、动态成本体系构建的诉求
销售的控制，无论是按单生产还是现货销售，在订单洽谈过程中，到底该订单是否盈利，订单的盈利能力如何，不是看历史成本，而是看当前市场价立即采购材料进行生产加工该产品是否盈利。对于按单设计的订单，还需要根据实际的BOM结构进行成本构成分析。
生产的监控，对于备货生产，在成品的价格基本不变的情况下，要充分监控生产计划执行过程中，各种生产资料价格变动对制造单成本构成的影响。
目前实施动态成本管理的企业已不再鲜见，如青岛钢铁控股集团的“五个日”全控联动管理思想与管理模式、天津利丰源达日成本核算管理、江西铜业集团的成本要素行情分析、东方希望集团饲料类公司的销售订单贡献毛益分析与禁止无边际贡献销售。
以前的成本管理，都建立在会计分期的基础之上，进行研究与应用。突破会计分期的束缚，突出强调成本对于决策的时效性，即时获取成本构成资料，这就是动态成本。
三、如何实施动态成本
动态成本区别于历史成本，严格意义上讲动态成本应该是一种即时重置成本，也就是按当前市场的材料实际价格与当前的工费成本核定的，随着市场环境的变化而动态变化的。在实际成本项目变化不大的情况下，特别是按单定制的需求下，也可以按标准成本进行动态核算分析。
建筑工程项目成本泛指建筑施工单位在一次建筑工程项目建设中所花费的全部资金的总和。其中主要包括建筑工程项目从计划开始到落成结束整个过程中的技术设计费用、生产材料的费用、工程项目管理费用、机械设备耗费及维护费用和施工人员劳动报酬等，税收支出不列入建筑工程项目建设成本之中。建筑工程项目的成本主要分为直接成本和间接成本两种。直接成本是指归属于建筑工程项目内的成本花费，主要包括建设中的设计人员雇佣费、设备器材租赁使用费、材料运输费用和保证工程项目正常运行的施工费等。间接成本相较于直接成本花费较小，主要是工程项目进行过程中的一些附加费用，比如相关的生产管理费用、设备保养维护支出、安全保障费用、污染费、公关费和测定费，也包括建筑单位主持的办公差旅费用和公款聚餐费用等。建筑单位建筑工程项目的成本控制管理的主要指导方针是按照一定的原则规范对施工过程中的成本花费进行控制和管理，在此基础上实现提高工程施工管理水平和工程质量。主要内容是对建筑单位建筑工程项目实施的前期、中期和后期对完工验收所涉及的花费通过控制管理的干预措施实现资金的优化使用和使用效率，控制管理的主要工作项目为制定成本责任，计划与分解费用支出，核算验收资金调度，控制监督建筑项目的各个细节。建筑工程项目的动态控制与管理是在成本计划的基础上，结合实际施工工程中的成本利用变动，不断地对成本计划进行改进和完善，实现费用的科学合理利用，并达到最佳工程施工效果。
2建筑工程项目成本动态控制与管理的策略
成本动态控制管理策略需要贯彻于整个工程项目施工的过程，对每一个施工细节进行有效的控制管理。
2.1项目实施前成本动态控制与管理策略
工程项目施工前建立行之有效的成本控制管理制度和控制管理监督制度，由专业人员对项目的总成本进行预测，对可能发生的施工期间的影响成本计划的事故进行提前预案，比如施工工艺可能出现的故障、施工天气及地理气候条件、施工人员休假等。对审核通过的施工图纸或施工方案进行复核和完善，对所有涉及到成本的计划编制详细清单分散到具体的负责人或负责部门，也可以按照项目总成本、分项工程成本和分散工程成本完成不同层次的成本分管控制体制，加强成本预测监督。强化计划编制和项目成本决策，可以按照施工的时间进度或工程量进度制定施工进度计划表和各阶段施工进度审核表，编制过程要严格根据施工项目的实际情况对相关数据资料进行收集和整理，保证资料的真实准确性和编制计划的可实施性。
2.2项目实施过程中成本动态控制与管理策略
建筑工程项目实施过程中的动态控制与管理要与工程实施前的控制管理策略相衔接。准确地将施工实际成本与原计划施工成本做对比，细致分析偏差及出现成本偏差的原因，重新对施工成本进行核算。对施工计划成本与实际消耗成本进行对比分析是最直观的成本核算方式，可以帮助实现施工成本的动态调整。具体的对比成本项目为材料设备费用、施工费用、建筑机械使用维护费用等，对各种费用出现差异的原因进行细致分析，提高建筑单位工程现场资金结算控制管理的准确性，并探索施工过程中成本控制管理的侧重点，采取针对性措施对成本的再调配进行控制管理。通过施工实际成本与计划成本的对比，进行工程项目实际消耗费用核算。造成偏差的主要原因有建筑材料价格的上涨、施工工人工资的上涨、施工图纸的修改变动、施工现场秩序混乱和设计出现遗漏误差等。针对这些偏差因素，合理控制成本，争取实际施工成本与计划成本相一致。
2.3项目实施后成本动态控制与管理策略
建筑项目结束后的成本动态控制管理主要在成本分析考核和索赔管理方面。索赔管理在整个工程项目中具有贯穿性的地位，优秀的索赔管理可以保证建筑企业免受较大的施工风险损失，在索赔时应应准备好系统的索赔报告，包括政策法令的基本要求、合同契约书和财务纪律资料等附件。成本的分析考核主要体现在各种成本分析方式对成本考核的影响，成本分析方法主要有因素分析、指标对比分析和差额外负担计算等方法，对于增强项目成本的可操作性和透明性，实现成本动态控制管理经验的总结等具有重要的参考价值。
3结语
摘要：随着经济的不断发展、信息化革命的影响，国内外成本管理形成了“兼容并包”的发展局面。本文通过对成本管理发展动态的追溯研究，为我国成本管理体系的发展与完善提供了有意义的借鉴与参考。
关键词：成本管理；发展动态；评析
时至今日，随着经济的不断发展，加之信息化革命的深远影响，这在一定程度上对企业成本管理范式产生了巨大冲击。具体表现为以制造成本为主的传统成本管理模式导向转变为以战略为中心的现代成本管理模式。而且现代成本管理模式发展中又鲜明的带有着各实施国家本国管理理念，就如日本的“成本企画”模式，美国的“作业成本管理”模式等。
一、传统成本管理模式评析
回顾成本管理会计的发展，这始终与财务会计的发展密不可分，并且是从财务会计中衍生出来的。纵观世界会计史，我们不难发现，我国会计拥有博大精深的文化底蕴，即使相比于西方会计发展，而且也显得更历史悠久。就如在我国西周时期就有了会计岗位“司会”与“宰夫”，由此，说我国成本管理会计发展于我国西周时期一点也不为过。当然，以此来追溯西方成本管理会计发展的论述也是相同的，即成本管理会计，尤其是成本管理理念在世界古代时期就已形成了。然而，真正飞速发展却在工业革命之后，是生产力的不断发展推动了成本管理会计的不断发展、创新。具体可以追溯到19世纪中叶，两权分离产生的股份制这种先进的企业组织形式，在利用规模经济扩大企业规模时，间接费用在产品成本中的比重不断扩大，同时随着生产工艺流程的日益精细化，产品品种也日益多样化。由此，关于间接费用的分配以及使之对象化于各种特定产品就成为困扰企业成本管理的一大难题。至此，传统的成本管理模式并登上了历史舞台，而且一直延续到20世纪中叶以后。
回顾传统成本管理模式，在间接费用分摊处理上形成了根据成本分配不同特点的成本计算方法。诸如根据产品品种分配成本的品种法；根据产品批次分配成本的分批法；以及根据产品步骤及产品品种分配成本的分步法，其中，分步法又分为逐步结转分步法与平行结转分步法。这些成本分配的计算方法是基于制造业企业的工业成本计算为历史背景。此外，20世纪初泰罗创建的科学管理体系（也称“泰罗制”），以提高生产效率为导向，实现企业的利润最大化。由此，“泰罗制”的创立也进一步推动了传统成本管理模式的发展。但在这其中，传统成本管理模式的弊端也暴露无遗。
其缺点具体表现为以下方面：
（1）由于较多的关注间接费用为导向的成本管理模式，传统成本管理模式陷入了关注企业内部生产经营活动价值耗费的“路径依赖”循环中，而忽视对于企业外部环境（宏观经济环境、行业环境等）的审视与分析。由此，在激烈的市场竞争中，企业不能适应市场竞争的需要，而使企业提供的产品或劳务在市场了经营失败。
（2）企业较多关注成本管理的“刚性”方面——物质资源的计量与管理，而忽视成本管理“柔性”方面——人力资源成计量与管理、企业文化成本计量与管理等，即缺乏“以人为本”的成本管理理念。在一定程度上，这使得企业更加不能适应全球经济一体化下知识经济的时代特征。一方面，人作为企业管理主体，如果不能得到有效的成本管理，乃至成本管理模式下的有效激励与约束，那么可想而知企业成本管理首先受到重创，进而影响企业的长远发展；另一方面，传统的成本管理模式是以利润最大化为导向的，利润最大化忽视了对各利益相关者利益的兼顾，也即忽视了对人的利益平衡与兼顾，由此体现了传统成本模式“刚性”的一面而非“柔性”的一面。
（3）传统成本管理较重视以财务信息为导向的显性成本动因，而忽视以兼顾非财务信息为导向的隐性成本动因。这更体现了传统的成本管理模式不符合成本管理的时代特征。毕竟在经济全球化的现在，企业的“软性”成本管理因素，诸如企业交货次数、顾客投诉次数等，对企业成本管理决策很可能起决定性的作用。
二、现代成本管理模式评析
现代成本管理模式较多的体现了以竞争与价值成本管理为基础的战略成本管理特点，即形成了以战略为中心的成本管理模式。笔者认为，现代成本管理模式的发展更多的是基于经济学、管理学、社会学及伦理学等的发展演变过程。例如，基于管理学角度，波特的“五力模型”将战略定位的思想引入成本管理中，克服了笔者之前所谈论的企业在传统成本管理模式下较多的忽视对外部环境变化的审视与分析的缺点。这让企业拥有统观全局的视野，分清及认识企业发展的机会与威胁，并根据自身情况合理发展，以此实现企业价值对大化。基于经济学角度，企业引入了机会成本的概念，对企业的定价决策产生了根本性的变革。毕竟相对于沉没成本，机会成本更能体现出企业的弹性成本管理理念。基于社会学及伦理学角度，伦理法引入成本管理分析，使企业更加关注道德的恪守。
现代成本管理模式具体分为以下发展趋势：
（1）管理学研究范式对其研究范式产生了巨大影响。例如之前已论述过“五力模型”对其发展的推动作用。此外，又如引用PEST方法对企业外部环境的分析，也就是集中围绕政治、经济、技术和社会因素对企业成本管理面临的挑战与机遇进行分析。也如SWOT方法对企业行业环境的分析，也就是集中围绕优势、机会、威胁和威胁对企业的成本管理面临的挑战与机遇进行分析。总之，这些使现代成本管理模式突破原有传统成本模式的方法束缚，融入了对企业战略定位的分析。
（2）成本管理不再仅仅是成本控制的环节，而且也是价值创造的过程。此时，成本管理融入了价值链分析环节，力在促进企业价值的提高。并在此过程中，进行了成本动因追溯，结合了企业的竞争战略，并以此对企业价值活动进行整合，以此创造出企业的竞争优势。总之，价值创造导向的成本管理全面地揭示了有关企业竞争力的成本信息，以此形成了有效的成本管理体系来实现企业价值的最大化。
（3）成本管理融入了波特的“竞争战略”思想，将竞争战略具体分为成本领先战略、差异化战略以及目标集聚战略。并围绕企业不同发展时期的特点，以此来决定企业成本管理的具体战略，以此来替身企业的核心竞争能力，实现企业价值的最大化。
（4）成本管理结合了许多现代企业管理理念及相应技术方法的发展，产生了许多新的成本管理模式。诸如，计算机技术为代表的高科技的发展，使企业的生产环境、技术工艺发生了巨大变化，以此使传统的成本管理方法失去应有的作用而使成本信息不再可靠，进而产生了以“作业消耗资源，产品消耗作业”的作业成本管理模式。其次，20世纪70年代日本丰田公司基于消除企业整个生产周期中的浪费现象，把有用的资源用到能为最终产品增加价值的作业上去的目的，由此推出了适时生产系统。再者，又如企业成本管理对企业生命周期成本的考虑。
三、总结
现代成本管理模式是基于传统成本模式而演变与发展的，并形成了在传统成本模式上“扬弃”的“兼容并包”的发展趋势。在兼顾传统成本模式“刚性”一面，它更加关注了企业成本管理模式“柔性”的一面，即更加注重“以人为本”的理念，这尤其可以在对人力资源成本计量与管理以及企业社会责任关注上。笔者坚信，随着全球经济的进一步复苏与发展，以及信息革命的继续推动，现代成本管理模式会更加有利于企业价值的创造，更加会适应企业的发展。
参考文献：
一、动态预算管理的架构
云驾岭煤矿通过借鉴先进经验，并结合自身实际设立预算管理组织，包括预算管理办公室、M个专业考核组以及两个督导组。其中，预算管理办公室的职能是制定全矿经营管理办法，检查、建设动态预算管理体系并编制各单位预算；专业考核组负责对相应的项目进行考核督导，每月对各单位进行动态检查，并将检査结果报矿预算管理办公室；督导组负责不定期检查和督查。通过组织结构划分，实现纵向责任落实到班组、个人’横向成本目标落实到节点、头面，考核形成闭合圈，管理实现螺旋式上升。
在此基础上，云驾岭煤矿构建了由“一个平台，六大体系”构成的完整的动态预算管理组织结构。“一个平台”是指开发“全面预算管理信息管控平台”，对整个预算执行过程进行适时、时时控制。“六大体系”包括责任、目标、价格、结算、考核和仲裁体系。责任体系包括纵向和横向两个“塔式”结构，实现压力层次传递。纵向上，将全矿总目标逐层分解为自上而下的“矿——区队——班组——个人”的四级责任层阶结构；横向上，根据成本项目构成和属性，将全矿总成本横向分解并落实到职能科室，做到成本目标归口负责。目标体系是责任体系的具体体现，以实现小目标确保大目标完成。将全矿所有责任项目一一量化，明确不同层级、单位和具体岗位的责任目标，层层落实，确保全矿整体目标的分解落实。价格体系就是制定内部结算价格、定额等，作为预算编制及单位之间结算的依据。对于实行内部市场化交易各种产品和服务的价格和定额（如吨煤定额、材料配件、制修费和服务收费价格等）一经确定，不再随意调整。结算体系就是成立内部结算中心，对各单位进行管理会计核算。矿内部市场结算体系以内部结算中心作为交易平台，采用纵横四级结算形式，包括矿与生产区队、生产区队与辅助区队、区队与班组、班组之间的结算。考核体系就是每月对各单位预算执行情况进行考核，做出效果评价。经营信息收集和奖罚工作由矿预算管理办公室负责，各专业考核组则对其负责的专业方面进行具体考核，结果上交预算管理办公室汇总。仲裁体系就是成立仲裁小组，严格根据矿规定的索赔范围、标准处理各部门在市场化过程中发生的各种纠纷事项。
二、动态预算的编制及审核
(一）年度总预算的编制及审核
集团在每年底下达生产经营目标后，云驾岭矿就开始组织各部门着手编制下一年度预算。生产技术科编制完成矿井生产作业衔接表，经矿长办公会通过后下发给职能部门。各职能部门将其负责完成的分项预算上报预算管理办公室，后者负责进行审核、汇总并根据具体情况进行适当调整后编制年度总预算草案。该草案在矿职工代表大会上经过充分讨论后形成具有约束功能的矿年度总预算，这是考核全矿年度生产经营业绩的标准。
(二）动态预算的编制及审核
动态预算是月度经营预算和调整预算有机结合体。每月底，矿技术科出具月度矿井生产衔接计划，经矿长办公会研究后下发各单位及职能部门。生产衔接作业计划中详细说明各单位的生产任务、完成时间、巷道支护参数、重点事项等。各职能部门根据年度总预算和月度矿井生产衔接计划编制“各部门成本项目预算”。当月采面环境或巷道支护参数与年初预算相符的，按年初的预算单价和定额编制项目预算；不相符的，根据实际情况重新测算预算单价和定额，然后编制预算项目。预算管理办公室将“各部门成本项目预算”统一汇总后形成月初预算草案，在矿长签字后生效作为月度经营预算下发给各部门。调整预算是月度经营预算的补充预算。月中，当矿发生重大政策调整、生产条件发生较大变化或发生不可控大额费用支出时，相关部门可以编制调整预算草案，经审核通过后报矿预算管理办公室，由预算管理办公室通知相关部门编制调整预算。经矿预算管理办公室会审，矿长批准后执行。
(三）加强生产环节成本预算管控
一是巷道开掘环节预算管理。全面预算信息管控平台根据每日各单位实际进尺度和巷道性质（岩巷、煤巷、半煤巷、维修巷），按照月初输入预算定额、分成本项来计算其计划金额。巷道所用的材料、配件由单位刷卡输入信息系统，电费自动计量，用工由指纹考勤自动转入信息控制系统。开掘单位的实际费用消耗毎日生成报表。如费用支出异常或超五日成本计划，区队和成本主管部门及时组织分析并制定措施，确保月底巷道成本控制在预算指标之内。
二是采面生产环节预算管理。按照“班核算、日控制”方法进行预算控制，重点控制的事项是“搬家倒面”。小的“搬家倒面”需要几十万元，大的需要上百万元。工作面搬家前3个月，预算管理办公室编制“搬家倒面专项预算”，出现问题时及时调整预算，确保费用控制在预算之内。
三是矿井通风环境预算管理。主要抓“一通三防”的安全费用管理。安全费用的支出，通风区组织机电、技术、安全等部门提前编制，经总工程师和矿长签字后报集团公司审批，按季度或年度考核。安全费季度超预算，矿必须及时向集团公司申请追加预算。
四是机电运输环节预算管理。运输区实行“链式结算”管理，费用预算与其提供的服务数量及质量挂钩考核，多劳多得，少劳少得。机电区实行“小时预算制”、“包机制”管理，费用节超与责任人员月度工资挂钩。
五是洗煤环节预算管理。按原煤入洗量、煤矿产量、精煤质量、吨煤定额材料费用四项指标核定其月度预算指标，月底考核，费用节超与洗煤厂工资总额及厂管人员工资挂钩考核。
三、动态预算执行^的过程控制
预算执行既是动态预算管理的核心环节，又是预算管理目标实现的过程保障。云驾岭矿主要采取了以下四个方面的举措来对动态预算执行进行有效的过程控制。
第一，开发信息平台。由于动态预算管理涉及的项目和生产经营信息复杂多样且耗时长，在集团公司的支持下，云驾岭矿通过与专业机构合作自主开发了“动态预算管控信息系统”。该系统由8个模块、122个关键功能点、186张报表以及多项动态图标组成，能够实现报表的在线编制、在线审批和自动生成等功能，目前，已经能够顺利完成内部往来刷卡结算、预警分析、实时控制等多项任务。如果费用计划达到预算的85%,系统会自动报警；当超过预算时则无法提交；没有列入月初预算的费用无法支出；没有列入预算的材料和设备也无法办理出库手续。这些功能为提高动态预算的控制提供了有效的技术保障。
第二，实施动态控制。矿预算管控平台依托动态预算管控信息系统，在每天下午对每个核算单元的计划支出和实际支出进行核算，实现了“费用核算到头面、工资核算到个人、成本核算到日报、预算控制到节点”的管控目标，达到了全员、全过程的动态预算监控。
第三，实施五日成本控制。毎五天视为一个成本核算期间，全面反映企业的经营成果。预算管理办公室每五天召开一次由职能科室和区队主管成本人员参加的分析会。矿职能部门对主管成本项目进行分析，查找超支区队，帮助其分析超支原因并进行重点管控；超支区队再以班组和头面作为成本分析单元，查找超支原因，并制定具体对策。每六日预算管理办公室汇报全矿五日成本及累计成本完成情况，矿领导提出管理意见，由企管科下达给各单位具体执行。成本的五日管理，实现了动态预算管理的“小时段”控制。
第四，奖惩激励。根据14个专业考核组的考核结果，由矿预算管理办公室制定全矿月度预算考核方案，根据各项考核内容汇总得分，计算出各单位工资总额和单位正职绩效薪酬。每个考评组排名最末的两位单位正职，要根据考核方案扣减相应绩效工资，用于奖励前三名的单位正职。每月底在矿内部网上公布考核排名和奖惩情况。
四.价值节点的预算管控
根据价值链管理理论，云驾岭矿将企业创造价值的关键节点作为价值节点，也作为动态预算管控的着力点。首先米用鱼骨法对企业运营环节进行分析，再采用自上而下和自下而上相结合的方法，分层逐级对全部价值业务流程涉及的价值节点进行识别、分析和确认，建立了较为完善的价值节点管控体系。
第一，费用限额控制。费用项目是指材料费、电费、配件费、制修费、专项费用以及其他费用等。根据月度生产经营计划和费用定额，每月初矿预算管理办公室计算出各单位的月费用限额，并通过网络下达。然后各单位在费用限额内编制单位预算。预算金额范围限制在预算限额的85%到100%之间，否则不能提交上一级部门审核。严格审核各单位成本预算，实现成本费用的源头控制。
第二，班核算、日控制。班核算是指生产区队将每班任务完成数据录入预算信息管控系统，自动生成当班成本计划。区队按班组、头面刷卡领料，网上结算制修费、电费等后，动态预算信息控制系统可自动生成“班组成本报表”以及“全矿成本日报表”，主要用于职能部门对主管成本项目的控制。借助这一系统，预算管理办公室可以实现对全矿总成本的实时监控。在某项成本支出出现异常预警时，就可以及时组织相关部门进行分析，直至査明根源。班、曰核算，划小了成本的核算面，缩短了成本的核算段，实现了动态预算管理的事事、时时控制。
第三，月、季、年控制。每月底，矿预算信息管控平台自动生成《XX月度各单位预算成本报表》，分单位、对别、头面统计数据。每月矿召开“成本分析例会'通报各单位月度及累计当前月的预算执行情况。好的单位讲经验，差的单位做检查，同时，预算管理办公室对没有完成预算指标的单位正职，按挂钩比例暂扣其月度工资。季度完成后，补发以前月份所扣工资，年度完成总预算指标，补发以前年度所扣工资。日保月、月保季、季保年的预算指标控制，实现了动态预算管理的连续性控制。
第四，预算领料控制。各单位按照上一工作日的工作区域和任务执行进度，到井口供应站刷卡领料，凡月初有预算，申请数量在预算之内，且规格型号一致的才可以发料，否则无法办理领料。月中，特殊原因需要増加领料的，用料单位申请，经预算管理办公室现场核实后按临时计划领料。毎月底，矿对各单位领料情况进行考核，兑现率低于85%的单位，对负责人和材料员按比例负激励。严格预算领料，实现了动态预算管理精准控制。
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